国际电信运营商的集约化组织架构变革及启示.pdfVIP

论文集 宽带中国战略与创新学术研讨会 国际电信运营商的集约化组织架构变革及启示 周琦 （中国电信北京研究院 北京 100035） 摘 要：近期，国际电信运营商密集进行集约化变革。通过集约化变革，将分散、有限的资源进行跨地域、 跨领域的统一管理或整合使用，建立专业化的运营体制，最终实现压缩管理成本，提高管理效率，适应移 动互联网业务发展的目标。分析国际运营商集约化变革举措，可为我国电信运营商深化转型，提供有益的 借鉴和经验。 关键词：集约化 组织架构变革 移动互联网 随着移动互联网时代的到来，电信运营商的转型不断深化，一方面，为应对传统业务收 入的不断下滑与网络投资的不断增长，企业必须压缩管理成本，提高管理效率。另一方面， 为抓住互联网为核心的信息服务的发展机遇，需要按照互联网和信息服务的规律，快速决策、 适应激烈的产品竞争和瞬息万变的市场变化。在这种情况下，企业通过集约化变革，将分散、 有限的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，建立专业化的运营体制，成为近期 国际运营商组织架构变革的主线。 一、先进国际运营商的集约化变革分析 1．NTT Docomo 的集约化变革实践 （1）简化管理层级，进行组织架构扁平化调整 传统 NTT Docomo 组织架构的最大特征就是总部管理，分区域而治。全国共设北海道、 北陆、东海、东北、中央、四国、中国、关西、九州 9 个区域公司。区域公司是子公司，总 部不进行直接管理，区域内的战略、网络、服务、业务产品、营销等方面的管理由区域子公 司负责完成，因此区域子公司拥有相当大的经营自主权。近年来，NTT Docomo、组织架构调 [1] 整的方向是破除自上而下的垂直结构，减少管理层级，建立横向的扁平化组织 ，主要采取 了两大措施： 第一，各区域公司收归总部，强化总部控制能力。原有 9 大区域公司在管理过程中，战 略不统一，销售、宣传资源分散，各地区财务单独结算。调整后，区域子公司被重新进行了 吸收合并，只负责营销落地和后台支撑。同时，总部将市场营销、渠道、服务等资源进行统 一调配，制定统一的市场、服务标准，取消总部的业务本部，业务相关的各部门（如战略管 理、网络管理、服务管理、业务产品管理等）直接成为向决策层汇报的职能管理部门。通过 以上举措，NTT Docomo 简化了管理与决策的流程和层级，提高了管理效率，同时实现了内 部业务资源的集约管理。 第二，进行市场线组织架构调整，实现前端营销集约化管理。传统 NTT Docomo 前端市 场线缺乏统筹部门进行统一的协调管理，营销、客服分属各营业本部，产品、业务分属各产 品和服务本部。此次组织架构调整，整合了市场线的组织架构，设置战略市场部进行市场定 位、目标市场选择等统筹规划，账单营业部进行费用的统一配置，销售部统一进行渠道管控， 促销部负责产品的营销策略制定和推广，终端服务部负责进行终端管理，前端业务部/智能 通信服务部/泛在服务部负责各自业务管理。通过市场线的组织架构整合，在总部形成了终 端、服务、产品和套餐设计、渠道等在总部的统一管理体系。 论文集 宽带中国战略与创新学术研讨会 （2）成立单独部门，独立运营移动互联网业务 2011 年 4 月 1 日，NTT Docomo 成立智能手机业务部门，独立运营其不断发展的智能手 机业务。NTT Docomo 将现有的客户服务部门和由前端服务部门领导负责的智能手机业务科 室进行整合，新的部门负责移动多媒体服务的策划开发，信息安全的危害，智能机服务及 APP 和网站的开发，内容开发，移动网站的运营，以及 i-mode 服务在智能机上的推广和应 用。新部门将进一步扩展已有的移动互联网业务资源和专业技术以应对快速发展的智能手机 市场。 2．德国电信（DT）的集约化变革实践 德国电信（DT）从 2007 年开始进行了以客户为导向的组织架构调整，建立了以家庭、 移动客户、政企大客户三大客户群为基础的运营体系（见图 1）。三大客户群以