日本7-11便利连锁集团.docVIP

案例1：日本7—11便利店连锁集团 集团总部的概况 业种概况 特许连锁总公司。日本7—11股份公司（7—11） 各加盟店铺的所有者都是独立于总部的企业经营者。日本7—11公司自己除了拥有180家左右以供培训的直营店以外，其余成员均为以特许经营合同形式加盟的商店。 总部对加盟店所起的主要作用是：向作为7—11组织下的便利店提供经营时所必要的指导、系统服务和充当交易仲介。 连锁店铺取名为“7—11”，意思为“从早上7点至晚上11点一直营业的店铺”。 经营规模位于同业首位。至1995年2月末，集团拥有店铺5,952家，总销售额达1兆3923亿日元，总部的利润为933亿日元，位于流通行业之首。 公司建立目的是为与中小商店共存荣。7—11自组建之初，便以打破零售业的原有结构，提高生产率，力图实现大型商店与中小型商店的共同发展这一具有社会意义的方针为指导，采取紧抓商业机遇的手段不断改善和发展。 以前美国的7—11公司，其直营店的数量占一半左右，但日本的7—11是以原有的中小商店作为加盟店的招募对象，这一点在公司的创建目的中就能看到。这种做法的结果是约占总数97%的5767家店铺都是以特许经营方式加盟的加盟店。虽然7—11也有185家直营店，但这完全是为了教育培训而设立的。 总部收入的90%来自各加盟店毛利中支付的特许经营费，若各零售店不能获得利润的话，那么总部也就完全没有收入。在此意义上，寻求总部和加盟店的共存荣并不是抽象的说法。 由批发业主宰的连锁店集团，给总部的特许经营费大多都包含在采购货款内；但7—11总部一律不收商品供应方面的差价，而是将传统上从批发商处取得的差价用在提高购入商品的品质，降低商品的进货价格等方面，从而使店铺的商品供应更加有利。也就是说总部将由大量采购而获得的利润直接返还给店铺，以求得店铺的高利润，再通过店铺同总部约定的比例进行分配，最终达到共同发展的目的。 7—11是智能创造业。7—11非常重视商品供应过程中市场情报系统、物流管理系统这样的硬件设施，但这只是企业活动的物质外在表现，并不是其本质，7—11的本质在于它的软件部分。 7—11直接面对的对象是加盟店，它们大都是拥有100平方米左右营业面积的中小型零售店，7—11为使它们的经营合理化、获得高利润而开展各种支援辅助活动，并通过毛利分配获得收入。 为实现加盟店局部经营合理化，必须使相关的厂商以及运输业者等达到整体结构最优，进行彻底的系统化运作。这种新结构虽然由7—11倡导和推进，但其投资由参与筹划的企业共同负担。通过向外部的专业企业分散职能，利用它们的成果来谋求总部与加盟店事业的共同发展。从另一个角度讲加盟店也可视为是外部企业，所以7—11可称为是以”活用外部资源”为指导方针，谋求自身发展的企业。 这种做法的结果是，7—11没有很多固定资产，它所拥有的只是可以向加盟店提供各种服务的专有技术和可以灵活运用这些技术的人才。 为了能够持续从事此类智能创造活动，需要大量的资金供应。因此，7—11在与加盟店的谈判中一般不作妥协，收取加盟店毛利的43——45%作为特许经营费 ，来获得维持总部活动的资金。 超优良的财务状况。7—112月的资产合计为4,433亿日元，其中各项目的情况非常可观。具体明细为：现金及存款为1，179亿日元，占27％；与此相反，商品资金不到6亿日元，没有应收账款。资本金为172亿日元，法定准备金288亿日元，盈余为2705亿日元，总计3166亿日元，自有资产比例超过总资产的70%；与此相反，固定资产的总值仅为35亿日元，占总资产不到1%。 不依靠固定资产，而是以组织系统的能力和专有技术等无形资产为中心进行运作，这是7—11 强化企业素质的手段。 公司成立22周年。公司成立于22年前的1973年11月20日，当时取名为约克七股份公司，位于东京都千代田区三号街5号地的伊藤羊华堂总部大楼的一间办公室，是以资本金1亿日元成立的伊藤羊华堂的子公司。1978年1月31日，公司改名为现在的日本7—11股份公司。1987年8月10日，公司迁至位于东京都港区芝公园4丁目1番4号的伊藤羊华堂集团大楼。 创上市最快记录。1979年10月15日在东京证券交易所第2分部完成股票上市（6年，同时期店铺数为801家，销售额1098亿日元，资本金10亿日元）1981年8月1日完成对东京证券交易所第1分部的指定转换，再创历史最快记录（资本金15亿2400万日元）7—11在此基础上，提出了与加盟店一起“共创美好商誉”的新目标。另外，企业倡导“彻底完美”、“提高应变能力”、“不断挑战自我”的工作精神。 再建美国公司。伊藤羊华堂于1991年3月5日收购了向日本7—11提供特许经营权的美国修士兰（SOUTHLAND）公司的股份，并接受该公司的要求，重建美国7—11。 在此之后，美国7—11