4金总在2011年度集团经营工作会议建材分会上的讲话（定稿）.docVIP

转型升级，提效益、扩规模 ——在集团2011年度经营工作会议建材产业分会上的讲话 金红阳 二〇一二年一月 按往年惯例，集团经营工作会议结束后产业再召开一天会议，今年的内容安排较紧。因为一方面无论是在集团内部，还是行业内，建材产业正处于“拼搏奋斗”赶超阶段，所以要笨鸟先飞，多努力一把、多付出一点，回报肯定也会多一点;另一方面，这么多骨干聚到一起的机会难得，时间、经济成本比较高。当然，这么多内容，大家短期内不能完全消化，春节假期可继续思考，年初产业还会安排经理人会议，从速抓落实。 在前几天的会议中，集团、产业各级领导回顾2011年的经营工作，对2012年经营工作的定位、目标、要求也作了全面的沟通。我代表产业在集团经营工作会议上的发言稿也已下发。在这里，我将2012年重点工作再作一次强调，望大家认真、领悟，后续做好周全部署、具体执行。 2012年发展的主旋律是：“转型升级”。 简单四字听起来感觉比较深奥，中央、地方政府、企业都在强调，然而，企业与政府不一样；政府主要是从宏观经济、产业结构层面谈转型升级，企业则从战略规划到战术实施全面推进“转型升级”的思路贯彻。对于建材产业而言，明确推进思想、人、生产、销售、产品五大转型。下面我从六大方面对今年的经营重点加以阐述。 一、提效益、扩规模 这几天，虽然集团领导对建材产业2011年的经营业绩肯定较多，但需要大家更多地去“找问题”，更多地思考：2012年该怎么办？2012年的主导思想是“提效益、扩规模”。 为何将“提效益”放在首位？虽然2011年销售规模增长比较喜人，但投入较大，尤其是销售公司人力资源的投入。2011年是打基础的一年，2012年应是谋产出的一年！2012年如何使这些投入产生效益，将是大家思考的重点。如果这些投入在新的一年里不能产出好的效益，压力和负担将非同小可。无论是上市公司要求，还是产业自身发展要求，以及集团考核都难以交出满意答卷。因此，“创利”是企业经营的最终目标，各分公司要充分认知“质量与规模”的关系，谨防“走极端、跷跷板”现象，片面追求规模或是利润都有问题，不利于良性平衡发展。产业在“增人增效”思路的基础上，也进一步提出“少增人或不增人，也要增效”的思路。 扩规模，实现效益与规模同步增长。生产基地、营销网络布局架构已然拉开，除了西藏、台湾之处全国均有设立分公司、办事处。布好局后就要着力提升市场占有率，分公司要确保利润与规模的双提升；消化三家工厂的产能，大投入之后，确保大产出。目前，生产企业“投入产出”意识较强。而有些销售公司经营业绩较差，未做好投入产出的分析与把控，入不敷出，导致人、财、物的投入与销售回报不匹配。 因此2012年销售公司应引入工厂“投入产出”的经营要领，学会算账，做好对外、对内的挖潜与提升： 对外，向市场要效益。2012年必须克服价格误区、区域误区，少找借口，多找方法。现在通货膨胀严重，物价在上涨，管道行业价格也不应该下降。试问：假如把价格降10%，你能保证销售额翻几番？利润提多少？相信你还是会心里发虚。伟星的品牌定位是“高品质的产品，优质化的服务”，所以不能将市场做不大的原因归咎于产品价格。我们应清楚地认识到，低价策略不是企业取胜市场的长期竞争力，只有品牌优势才是长远且持续的!所以，我们不能参与中低档产品的价格战，务必守住价格防线，提升净利率！ 对内，向管理要效益。2012年必须精打细算，控制成本费用，挖潜增效。无论什么品牌产品，价格高到一定程度均会遇到“天花板”，毛利率不可能无止境地提升，因此增效益的有效途径就是向内挖潜。建材产业的规模及所处行业性质决定了运营资金具有“大进大出”的特点，绝不能家大业大“大手大脚”，务必要进一步推进精细化管理，将会有较大的挖潜空间。在这里，我再次倡导“做管道要象做钮扣一样，一分一厘都要争，可谓积少成多、积沙成塔”。其次，费用控制要做到心中有数。公司经营涉及的费用项目较多，经理人、业务组长、业务员在日常业务操作时，对运输费、招待费、差旅费等每一项费用成本都要在2011年的基础上进行合理测算，做到心中有数。再次，加强考核，今后产业也将进一步细化费用指标考核等。 二、加快绩效考核改革步伐 目前，部分营销员存在不敬业、工作效率低现象，能力未充分发挥出来。比如有的业务员日复一日、月复一月地守着十几家、几十家网点啃老本，半年甚至一年没有增加新产出。此种现象单靠开会、批评不能根本解决，最终要靠机制改革来解放生产力！ 目前，销售公司绩效考核存在不少员工“自己有多少奖金”不会算、工资、奖金靠“评”的现象，造成员工不理解甚至消极观望的大锅饭问题。因此，绩效考核要以“复杂问题简单化”为导向进行改革。要在集团、产业绩效考核思路指导下，因地制宜制定绩效考核方案，打破“干多干少一个样、干多干少差别不大”的大锅饭现状。绩效考核方案根据经营重点导向