建筑项目管理模式思路.docVIP

PAGE PAGE 3 项目管理模式改进思路 我公司以往开发的工程项目采取多个项目部分段进行管理的方式，通过近十年的运作，取得了一定的项目管理经验，逐渐进入规范化管理。但随着公司发展，公司开发项目规模不断增加，原有管理模式也显现出诸多不足。 （1）项目部设置过多造成人力浪费； （2）水电专业跨项目部作业，由于各项目部管理要求有差异，不利于内部统一管理； （3）不利于整个项目的统一协调，同城多项目同时运作，生产副总的协调性工作会急剧增加，不利于统一管理； （4）一个项目多个项目部管理，工程做法要求不统一，为项目后期管理及质量控制带来诸多弊端。 为适应公司战略扩张需求，实现同城多项目开发、异地项目运作的战略目标，提升项目管理水平，充分发挥项目管理者的潜能，提升工作质量与效率，拟对项目管理模式进行改进。 现场管理组织架构 技术负责人甲方项目经理 技术负责人 甲方项目经理 水暖工程师土建工程师电气工程师 水暖工程师 土建工程师 电气工程师 成本核算员 施工土建监理土建 施工土建 监理土建 施工水暖监理水暖 施工水暖 监理水暖 总监理工程师 总监理工程师 施工电气监理电气 施工电气 监理电气 施工材料监理材料 施工材料 监理材料 施工项目经理 施工项目经理 1、调整后组织架构与原组织架构的区别： （1）增设技术负责人 增设原因：原工程项目中同一个小区工程做法不统一，变更不及时、质量把控不利，造成后期大量质量问题的出现，为增强技术管理工作，加强过程控制管理，减少质量缺陷，突出技术管理工作在施工过程管理的先导作用，增设此岗。 （2）增设成本核算员（统计员） 增设原因：目前成本管理在项目管理中基本空白，为强化项目部成本管理责任，完善其成本管理职能，增设此岗。此岗受项目经理直接领导，负责对工程变更、洽商进行统计对实施情况进行记录并及时向预算部反馈；负责各标段的月、周工作进度计划搜集整理上报项目经理；做好合同及甲供材料的管理台帐；建立工程款拔付台帐；协助项目经理根据工程进度及时组织各种分包项目的招投标工作，进行成本核算数据搜集整理等工作，为项目经理进行成本核算提供依据。此岗位视工程规模和工程具体需求设置。原则本地项目同一小区同时开工面积低于10万平米时不单设此岗，职责由项目经理兼任。 （3）取消行政事务员岗位 现场渣土清运等事务性工作不再设专岗，由公司机动人员负责。原行政事务员岗位职责内的现场材料管理工作，纳入各专业工程师的管理职责，加强和完善各专业全面质量管控职能。 2、以上项目管理组织架构为基本组织管理架构，具体人员配置根据项目实际规模及进展情况灵活配置。项目人员配置原则： （1）10万平米以上项目，设置项目经理一名；项目技术负责人一名；水电专业工程师各设一名，负责整个项目专业管理；土建工程师分栋号设置（根据能力大小安排工作量）；视工程具体需求设置成本核算员一名，加强项目部成本管理工作。 （2）5-10万平米项目设项目经理一名，土建工程师一名，水电专业工程师各一名；不设置技术负责人和成本核算员岗位。 （3）单栋或五万平米以下的小项目只设项目经理，负责工程项目的全面管理工作，水、电专业工程师视具体情况考虑人员配置。 二、项目经理职责权限 1、职责 （1）负责工程项目的全面管理工作，包括成本、质量、进度、安全生产、文明施工管理。 （2）负责项目部的组建和团队建设，协调部门内部工作，实施部门员工管理与考核，指导并督促部门员工工作，保证工作目标实现。 （3）负责组织工程项目的各项验收工作。 （4）负责组织施工（总、分包）单位、监理单位及材料设备供应单位考察、确定队伍，负责招投标、总分包施工合同、甲供材料采购合同签订和监督履行。 （5）参与项目前期立项、定位、规划、户型设计、宣传策划等工作。 （6）负责制定工程进度计划并组织实施。 （7）负责工程建设过程中与公司内部、合作单位、政府相关职能部门的关系协调，保证现场工作顺利进行。 （8）负责项目实施过程中的成本管理，制定审核各种采购计划，对工程 变更、洽商进行审核把关，严格按工程合同进行审批拨款。 （9）负责工程质量管理，组织人员对质量进行事前控制和实施检查，对检查中发现的质量问题及时采取有效措施加以整改。 （10）负责施工过程中的安全生产文明施工管理。 （11）负责协助经纪公司、物业公司向客户提供技术咨询；负责向业主交 房的全面组织工作及交房后的售后维修工作。 （12）负责项目竣工后的总结工作。 （13）完成上级临时交办的其它工作。 2、权利 （1）有项目部的组建权、考核权、奖罚权及调换权。 （2）有项目奖金的分配建议权。 （3）有对合作单位选用的推荐权及对已进场不合格单位的清退权。 （4）有对合作单位的奖罚权及合作单位人员的调换权（含施工队伍、监 理部、分包单位等）。 （5）有对现场