某跨国集团实施ERP系统总结.docVIP

联想集团实施ERP系统总结????? 推进企业管理信息化工作现场会在联想召开，我们感到十分荣幸。国家经贸委、信息产业部的领导和各行各业大企业的负责人聚集在联想，交流、研讨企业信息化问题，对我们是一次十分难得的学习机会。刚才，大家通过参观，对联想的信息化建设已经有了初步印象，下面，我把联想搞信息化建设的一些做法和体会向大家做进一步汇报。一、为什么要搞企业信息化？　　首先，我想从我们企业经营管理的切身感受，谈一谈我们为什么需要信息化。　　最近企业界的一个热门话题是“股市造假”，上市公司和会计师事务所联合起来做假帐，欺骗小股东和股民。有的甚至携手庄家炒自己的股票，赚钱后充填利润亏空，股市泡沫就这么形成了。我们今天这个会当然不是为了对这类企业、这类现象进行“批判”，但是它可以让我们反思的是：如果利用了信息化手段，使得企业财务帐更加透明，容易追溯，是不是会对那些造假者是一个很好的约束，起到很好的防范作用呢？　　当然对于那些主观上的造假者，我们毫无疑问需要痛伐，但是事实上还会有一些客观上的“造假者”。比如：我们在座的大多数企业都是全国性甚至全球性的企业，一定会有不少的分公司、子公司，如果整个集团没有一个统一的财务管理信息系统，那就只能靠层层的数据上报，然后汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层次和环节，怎么能保证没有“假”或没有任何“纰漏”呢？　　联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事：当我们在对98年全年结算时，发现以前的财务核算少计入2700万的辅料成本，原因是此部分辅料成本被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不断积累，年终盘点时发现了此问题，而不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损。这样的情况，当然会使我们之前各季的报表比较好看，但到了最后我们却好象抱着个“定时炸弹”一样。而这也促成了我们坚定上ERP、上财务信息化的决心。因此我们可以得出我们需要信息化的第一个理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。　　今年的另一个热门话题是中国加入WTO。大家最关心的是加入WTO以后中国企业的竞争力，尤其是我们从计划经济转向市场经济的适应力。　　中国的IT业可以说是迎接这种挑战最早的行业。自从90年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我们就处于了和那些国际巨擎们正面交锋的境地。刚一开始，我们处于非常艰难的境地，市场份额一度跌到只有百分之几，但是所幸的是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商的同场竞技中，学习了他们先进的管理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。联想虽说算是民营企业，但刚开始还是有很深的计划经济的烙印，当时公司年初做计划，决定要卖几万台机器，采购部门就去采购，原材料买来了，生产部门按计划逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术发展速度与价格跌落的速度之快几乎天天在变，所以卖不出去的机器成本越发显得高，越卖不出，最终陷入一个恶性循环。　　当时公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜负了。　　我们不得已而求变，可以说是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，我们的供应商也要保持对我们的弹性。我们的营销理念由企业“推”变为用户“拉”。但是在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。　　十几年前，我们在座的每一位大概都有过去商场买东西却碰到关门“盘点”的经历，没有信息化，当然就只有手工去点。现在大概任何大商场都不会出现这种情况了。联想当然没有过关门“盘点”的经历，但我们却的确经历过由于信息化程度不高，业务人员不能及时了解库存信息，与客户签了合同甚至开了票后不能交货的情形，不但丢了市场，用户满意度也很差。当然相反的情形同样有，就是业务人员不知库存里有的东西，造成长期积压。另外，采购人员、生产计划人员如果只看着库存去排采购计划、生产计划，而不了解市场的变化、销售订单的情况、代理商的库存，势必造成计划也只能是“拍脑袋的事”，销售要的缺货，错失良机，不要的积压，从而使成本居高不下，这样当然无法去和跨国企业竞争。　　尤其是如今国际厂商已经开始更加客户导向，他们强调要满足客户个性化的需求，这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求，这对于我