加强企业并购中财务战略管理的思考.pdfVIP

现代商贸工业 No . 5 ,20 10 M oder n B usi ness Trade In dust r y 20 10 年第 5 期 加强企业并购中财务战略管理的思考 曹 　立 (无锡华洋滚动轴承有限公司 ,江苏 无锡 2 1407 1) 摘 　要 :在追求规模经济的年代 ,并购已经成为企业做大做强和提升竞争力的一个重要途径 。自上世纪 90 年代企业 并购在我国出现以来 ,部分企业成功进行了并购 ,如宝钢集团成功并购八一钢铁集团、国美并购永乐 、中国蓝星并购法国罗 地亚公司、安迪苏集团。然而 ,也有超过一半的企业并购失败 。而这些失败在很大程度上是由于不重视财务战略管理 ,导 致并购中财务风险加大所造成的。就我国企业并购中存在的主要问题进行了剖析 ,结合国内外企业并购业务的成功经验 , 提出了加强企业并购的财务战略管理的一些观点。 关键词 :企业并购 ;并购风险 ;财务战略管理 ( ) 中图分类号 :F8 　　　　　　　　文献标识码 :A 　　　　　　　　文章编号 :16723 198 20 10 050 18802 1 　企业并购财务战略中存在的问题 能为了自身的经济利益 ,对企业进行“包装处理”,虚增企业 1 . 1 　信息不对称导致对 目标企业的定价战略受阻 价值 ,从而影响了并购价格的合理性 。再者 ,评估机构在有 确定 目标企业后 ,估算 目标企业价值 ,并在此基础上合 限的时间内,不可能对 目标企业进行彻底地清查 ,往往只能 理确定 目标企业的购买价格是企业并购交易取得成功的关 采取抽样的方法 ,这在一定程度上影响了价值评估的真实 键 。目标企业的估价取决于并购企业对其未来 自由现金流 性 。这些都可能加大企业并购实施阶段的交易成本 。 量和时间的预测 。多数并购企业均选择采用预测的方式对 并购完成后 ,主并企业进行财务整合时 , 由于其原先的 并购对象进行价值评估 。然而 , 由于预测通常由专业机构 贷款大部分尚未偿还 ,要增加新的流动资金贷款就必须付 来执行 ,像投资银行 、会计师事务所 、以及从事企业并购咨 出较高的资金成本 。而且 ,统一双方企业会计核算制度 、整 询的咨询公司等 ,故对 目标企业的价值评估可能因预测不 合存量资产均需要支付相应的费用 。同时 ,在业务和人员 当而不够准确 ,导致并购企业对 目标企业的定价战略受阻。 整合过程中 ,并购后企业需要耗费一定的人力 、物力 、财力 并购企业所用信息的质量决定 目标企业价值评估的合理 对作业流程进行调整 ,对生产工艺进行改造 ;并且也将承担 性 ,严重的信息不对称使得并购企业不能非常准确地判断 对接受的目标企业员工进行专业技能培训所发生的培训 目标企业的资产价值和盈利能力 ,在定价时可能接受高于 费 ,支付给被裁减人员的经济补偿 , 以及原企业在岗和退休 目标企业实际价值的收购价格 ,导致并购企业支付更多的 人员的工资、医疗保险等费用 。这些无疑均增加了企业的 资金进行交易。同时 ,并购企业很有可能因为过高的资产 并购成本 ,加大了企业的负担 。2004 年 9 月 TCL 通讯以 负债率以及 目标企业无法带来预期盈利而面临财务危机 。 5500 万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务 ,双方 在我国 , 由于企业并购起步较晚 ,在资产评估等方面没有统 合资成立 T A , TCL 通讯与阿尔卡特分享 55 %和 45 %股 一的标准及成型的规定 ,缺少公正独立的评估机构 ,加上政 权 。不过令 TCL 没有预想到的是 “整合成本会这么大”,成 府对资产评估的干预 ,造成评估价值的不真实性 ,从而影响 立不过 200 天的 T A 俨然像个“无底洞”,截至到 2