《西方管理理论研究》第七讲：企业再造理论.pptVIP

企业再造的原则 整合工作流程 由员工下决定 同步进行工作 流程的多样化 打破部门界限 减少审核监督 减少横向协调 提供单点接触 集权和分权并存 海尔再造的启示 时机：管理水平上台阶时 核心：组织结构变为平行网络流程 目标：顾客满意度最大化 动力：发挥每一个员工积极性 保障：领导、信息技术、企业文化 案例:IBM 公司的复兴 1992年开始，IMB以地区为单位，尝试服务的可行性，为客户小规模建立信息系统。同时积累自身的Know-how 1997年，打破地区限制，成立全球服务事业部，建立统一而又系统的作业流程。 案例:IBM 公司的复兴 IBM的服务包括三个方面： 帮助客户整合不同标准的软硬件 帮助客户进行业务流程改造 帮助客户构建信息系统 企业再造理论 * 企业再造的步骤 1.组建再造队伍，灌输创新观念 4.找出核心流程 5.重新设计流程 3.了解现有流程 2.识别客户，厘清客户需求 企业再造理论 * 步骤1:组建再造队伍，灌输创新观念 领导者：再造的发起人 流程负责人：再造的管理者 再造小组：再造的策划实施者 指导委员会：再造的咨询师 再造总监：再造的领导者 企业再造理论 * 步骤2:识别客户，辨识真正需求 成本 品质 速度 服务 企业再造理论 * 步骤3:了解现有流程 症状一：信息沟通过于频繁，资料传递大量重复 症状二：高频率的检查和控制 症状三：员工本位主义严重 症状四：较多的返工和重复 企业再造理论 * 步骤4:找出核心流程 紧迫性 重要性 可行性 步骤5：重新设计流程 企业流程再造较常使用的方法 作业研究 系统分析 变革管理 标杆学习 企业再造与信息技术的关系 运用信息技术达成企业再造 加強既有运营系统的效率 创新产品与服务 创造新的商机 拉近客户与企业的关系 改变企业的管理能力 四、企业再造实例分析 企业再造理论 * 海尔面对的挑战 1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元 网络时代的来临，大型跨国公司纷纷从纯粹的制造业向服务业转型。客户满意度成为企业经营的第一要素 海尔的客户满意度、速度和差错率还不优秀 员工对市场压力的感知程度还不高 企业再造理论 * 海尔的再造方向 业务流程分为主流程、管理流程和支持基础三部分。 全集团统一采购、营销、结算。 主流程围绕供应链管理和产品生命周期管理 形成内部控制的管理流程 形成保证订单完成的支持流程 企业再造理论 * 海尔市场链同步流程 战略计划 业务报告 内部审计 IT管理 TQM TPM TVM ECM HRM 全球 供应链 资源 全球 客户 资源 定单 采购 定单 履约 定单 销售 OEC管理 IT框架 企业再造理论 * 以市场链为纽带的再造 以SST为手段，即索酬、索赔、跳闸 以流程再造为核心 以定单为凭据 以企业文化为平台 以追求顾客满意度最大化为目标 价值分配市场化 企业再造理论 * 市场链流程再造的五要五不要 要重新开始，不要对原有流程的提高和优化 要创造，不要布置 要指导，不要控制 要走动管理，不要坐下开会 要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据 敬请批评指正！谢谢大家！ 《西方管理理论研究》第七讲：企业再造理论 李蕾副教授 中央党校经济学教研部 Li_lei@ccps.gov.cn 今天重点讨论的四个问题 企业再造产生的背景 企业再造的内涵 如何进行企业再造 企业再造实例分析 一、企业再造产生的背景 企业再造理论 * 企业再造理论的诞生 迈克尔·哈默 詹姆斯·钱辟 《再造企业》 21世纪新的环境 Customer顾客 Competition竞争 Change变化 环境变化对企业的要求 以客户为导向的组织 具有高度竞争力的组织 建立即时的信息管理架构和自动化的作业流程 现行模式不可能形成新的组织 “劳动分工原理” 泰罗的专业化分工 传统分工理论在20世纪大行其道 作业流水线 金字塔式组织结构 80年代后分工理论遭遇挑战 分工过细 组织机构臃肿 员工技能单一 资源的闲置和重复劳动 无人负责整个经营过程 * 传统组织不适应3C环境 传统 组织 内部导向型组织 顾客满意度低 职能分工型组织 整合竞争力弱 部门分割型组织 变化速度慢 官僚主义 大企业病 * 组织分工和管理效率 分工程度 管理效率 二、企业再造理论的内涵 企业再造理论 * 企业再造的定义 对企业的流程从根本上进行反思，并做彻底地重新设计，以使诸如成本、品质、服务、速度等当代评价绩效的关键指标，获得戏剧性的改善。 流程 指企业集合各项资源，生产客户所需产品的一连串活动 一组逻辑上相关的业务活动，被执行用以达成某一特定产出 流程的特征 流程要有一定的产出 流程可以跨越组织、部门的边界 内部物流 生产运作 外部物流 营销销售 售后服务 利润