供应链教案第四章 业务外包、可扩展企业.ppt

第四章 业务外包、可扩展企业与集成 化供应链管理 第一节 企业核心竞争力 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源，是企业核心竞争力的内在反映，这一决策的前提是企业知识和能力的积累水平。企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。 一、现代企业竞争特征分析 动态的变化的竞争具有三个特征 竞争对象的不断开创与抵消 企业必须在原有竞争优势减弱（抵消）之前开创出新的竞争优势：如七、八十年代的日本企业企业。 竞争的焦点不断转移与改变 随着企业的成长，企业不仅应该将焦点集中在竞争对手身上，而且更应该根据市场和需求的变化，不断地开拓新的市场寻求新的竞争优势 竞争主体的多元化 竞争不仅仅发生在两个企业之间，而且发生在不同的供应链，或者是不同的战略联盟之间 二、企业核心竞争力的概念 企业竞争力是指，在竞争市场中一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。 企业竞争力可以分为四个要素 企业所涉及的关系和环境 企业拥有的资源 企业生存和实施战略的能力 企业发展过程中凝聚起来的知识、智慧和文化 企业核心竞争力通常是指企业所具有的不可交易（不可竞争）和不可轻易模仿的独特的优势因素。 核心竞争力常常集中体现在竞争力的知识层面 企业核心竞争力的外部特征可以归纳如下： 顾客价值：对顾客重视的价值提供关键贡献 竞争差异化：“知识”不易被对手模仿 延展性：能够不断创新，生命力旺盛 第二节 供应链管理下的业务外包 一、业务外包的定义 企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。 培养企业核心竞争能力，必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 二、业务外包的原因 (1)分担风险。 (2)加速重构优势的形成 (3)企业难以管理或失控的辅助业务职能 (4)使用企业不拥有的资源 (5)降低和控制成本，节约资本资金。 三、业务外包的主要方式 1．研发外包 2．生产外包 3．物流外包 4．脑力资源外包 5．人力资源管理外包 6．应用服务外包 7．公共关系外包 四、全球范围的业务外包 在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要手段。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。 全球业务外包有它的复杂性、风险和挑战。 第三节 供应链管理下的可扩展企业模型 在外包思想的指导下，供应链上下游企业之间建立起战略合作伙伴关系，由此在组织结构、管理机制、企业文化等方面形成一种新型的企业模型：可扩展企业。 可扩展企业是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 可扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争 二、可扩展企业的理论模型 可扩展企业的分析可以从地域、时间、价值三个纬度来进行，也即组织管理角度的“三维空间分析” 其主要特征是： 整体组织暂时性：暂时的共同价值目标，总体决策一致，所有权相互独立；共同投资，风险共担，利益共享 组织形式动态化：共同价值目标驱动而组合，完成价值目标或利益冲突而终结 信息资源开放化：有限度的共享 信息资源安全化：不同水平的控制和访问权限，建立相互信任，防止破坏或盗取 （一）传统制造模式下的可扩展企业模型 企业必须强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动设计、供应链管理、用户订单执行与控制等四个方面 可以看出，可扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间既成的要求而产生的 传统制造模式下的可扩展企业模型 1、用户驱动的设计：直接根据用户需求设计新产品，用户市场调查基础上的新设计 2、用户订单执行与控制：控制制造计划实施（包括过程中的物流问题），保证交货期协议 3、供应链管理：以JIT为基础，准确的时间准确的地点（企业内和企业间） 4、合作设计产品模式：与原材料零配件供应商密切合作 （二）基于供应链管理的可扩展企业模型 1、生产系统设计思想：将供应、生产、分销从产品流、物流、信息流集成的角度有机的结合在一起 2、产品设计与制造过程设计：将制造商、供应商统一起来考虑，尤其是注意到了外包的作用 3、集成的生产计划与控制模式：从顾客需求导向出发，结合供应商分销商情况，对生产制造进行计划与控制 4、体现企业间的战略伙伴关系：相