某公司SCM案例分析.pdfVIP

某公司SCM 案例分析 wxmang 这一部分是ＸＸ公司SCM 在开发准备阶段，我的一些工作日志摘要和一些当时随手摘录的一些相 关文献提要（这里只能提供部分不会涉及侵权的内容）。所以比较乱，也没有内在逻辑性，但是 我也不想后期再加工，反正自己就这水平，丑媳妇总得见公婆。 提供这些内容的原因，我想首先提供一个从流程化、标准化、规范化和制度化的角度来看零售业 的管理问题的独特视角；二是看看中国管理最好的零售业碰到的问题（实际上我与很多其他企业 高管交流过后，认为，所有在中国的零售业，包括家乐福、沃尔玛、华润万家、联华等等都碰到 类似问题，只是重点约有不同。看这个案例，基本对国内零售业的管理问题就基本了解了） 1、随着XX 大规模并购，不断导致管理危机 实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的IT 管理系统就意 味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中 只能盲目判断，而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。 实际上国内很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定 阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，甚至被迫关掉新开的门店（例如华润万 家，例如普尔斯马特）。 2、随着异地店面数的不断增加，异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协 调、业务流程畅通、监控、考核实时性等问题也日显突出，成为制约我们继续扩张的瓶颈（上海 的运营费用比北京高25%）。 3、我们单店的效益的不断下滑问题（包括单位米效的营业额，营业利润，人员投入成本难以为 继）的彻底解决日益成为我们能否活下来的关键，这些指标直接地反映出我们当前面对的主要问 题已经不再是怎样扩大规模，如何多开门店，而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润，怎 样才能将规模经营转换为规模效益，怎样才能实际的增强竞争力，怎样处理好片面规模化过程中 遗留下来的问题。 例如： （1）、某年5 月经营分析结论： ★五一期间的销售组织不力。例如Ａ公司销售可比－11.1%,B 公司销售可比－12.4%。而且集团 综合可比也是下降的，说明集团经营不好是系统性的问题，这是很可怕的。应深入思考，寻求解 决办法。 ★A 公司节假日来客损失明显大于平日，提醒店铺更关注假日销售组织，A 公司可比销售虽仅下 降－2.5%,但来客数下降已达－6.8%,值得特别关注。目前看来A 公司问题不仅是商品问题。 ★C 公司月中转折下降后（5。1 劳动竞赛结束后），后半月基本稳定，且有回升趋势，可喜。但 从环比看并无明显进步，本月可比成绩较好是因为去年同期打击虚假销售，导致销售下滑所至， 不能说明经营能力提升，未可盲目乐观。 ★B 公司后半月（5 月14 日后）可比指标明显扭转，且从来客增长看是良性的，但从5 月销售可 1 比增长累计＋5.4%和5 月来客可比增长累计＋2%的成绩看，并不乐观。其4 家新店一般第二年增 长应在10％以上，效果应更大些，但实际增长乏力，为什么？最近几天XX 店来客下降达50％以 上，为什么？希望找到真正原因。 ★本月利润大幅下滑，尤以A 公司为甚，利润逼近C 公司，绝对不可接受。 A 公司利润下滑的主要原因是销售完成不好。赞返收入生鲜达成 122.87%，食品达成91.96％， 用品达成74.7%；但体现经营能力的净毛利达成率却不高，生鲜净毛利达成率69.68%；食品净毛 利达成率77.25%；用品净毛利达成率82.26%。说明赞返收费高必然导致经营毛利下降，羊毛出 在羊身上是颠簸不破的真理，天下没有又要马儿跑又要马儿不吃草的好事。而赞返收费过于强悍 导致商品质量下降，直接影响销售。从企划部的《来客数下降原因调查分析》中可以得到这个结 论，顾客离开我们的主要原因是商品质量下降。 以上数据终于让我们醒悟到，对供应商的索取不是可以无止境的，到了适可而止的时候了。我们 的利润来源一定不能投机取巧，一定从提高经营能力和管理水平入手，才可以长远。经营能力提 升可以开源，管理能力提升可以节流。 A 公司是上市公司主力，这样的财务成果将使我们一切美好的未来变成幻想。 （2）、讨论： ★从目前的经营数据和毛利结构来看，A 公司尚未跌到谷底。由于赞返寅吃卯粮和虚假销售的影 响，A 公司的真正销售恢复和经营毛利的恢复还需相当长的时间，预估到 9 月份可以到达谷底， 通过一些措施，销售和毛