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第9讲 实施六西格玛战略的关键因素 ? 【本讲重点】 领导在6σ推动中的作用 6σ推动中的资源投入 对中国企业实施6σ的建议 ? 企业如何成功地实施6σ ? 推行6σ的困难 实施6σ战略无疑会为公司提高生产力、改善效益等方面带来积极影响。但是，很多公司虽然有对实施6σ的狂热，却不知道该究竟如何推行6σ。出于对6σ的一知半解，使得在推行6σ战略的过程中遇到了很多困难。这些问题主要包括以下几个方面： 在企业内部具体实施6σ的过程中，经常遇到类似的问题：对目前企业自身的状况评估不够、对6σ的一知半解以及无人为具体实施负责等。在实施6σ前，首先要注意考察、评估本企业的具体情况，只有符合一定条件的企业才能比较成功地推行6σ战略。其次，在选择黑带项目参与人员时，应保证所有的人员同时、及时地参与这个项目。 企业在实施6σ的过程中，不可避免地会遇到各种各样的问题。关键是要找到这些问题产生的根源，并采取有效的解决方法，才能较好地克服所遇到的困难，保证6σ战略的成功实施。 ? 【案例】 胡先生在霍尼威尔公司任职时，公司已开始实施6σ战略。霍尼威尔公司在美国实施6σ战略比较成功，但是在亚太地区实施6σ却未见非常成功。胡先生受公司委派，在亚太地区包括中国在内，实施6σ的战略。 胡先生当时并不清楚究竟什么是6σ，回来后首先参加了黑带的培训，了解6σ的大致框架。培训以后，开始带着小组成员做黑带项目。但是在刚开始时却遇到了重重的困难。胡先生发现，实施的过程中，资源根本不够。无论到哪个部门去找谁，都很难能找到，甚至就连自己的小组人员也经常要出差。 五六个月后，胡先生经过艰苦的努力，克服了一个又一个困难，终于完成了项目，对6σ也有了较多的认识和理解。但是他发现，其他人甚至也包括自己的小组成员，根本还不知道6σ是怎么回事。胡先生这才意识到自己当初没有慎重地挑选合适的人员，而且公司的上层人员对此所负责的程度也不够。 ? 所有的公司一定都要实施6σ吗 6σ是经过实践证明的行之有效的质量保证体系，它只是众多方法中的一种，并不是所有的企业都必须要实施6σ战略。企业在实施6σ项目前，应该对6σ有较为深入的理解。 ? 1．6σ只是一种侧重运营的策略 6σ战略只是为改善流程所做的众多实施举措之一，不是所有的策略都是6σ，因此肯定不是所有的公司都要实施6σ。这种方法只是被许多公司验证过的、可行的一种办法，是一种帮助公司提高运营效率的方法。 如果企业内部组织中已经存在一个非常良好的改进体系，整个企业都在持续不断的改进，并有很好的成效，在这种情况下要实施6σ战略，必须首先考虑6σ是否能够和有必要取代原有体系，如果没有十足的把握，使用原有体系就可以了。 ? 2．6σ是一种数字化的科学决策 6σ是数字化的科学决策。企业在实施之前，必须先进行自我检查、分析企业的文化是否会与6σ战略存在很大的冲突。一个由个人说了算的公司显然与6σ战略的精神相违背。因为在6σ公司中，谁说了也不算，而是按照事实进行决策。 实施6σ战略，企业的现有价值观或者所要追求的价值观必须与6σ的价值观相匹配，企业必须始终追求卓越，否则就失去了进一步改进的动力。追求卓越的形式包括：效率要提高，成本要下降，利润要增长。企业时刻处于完全竞争而不是垄断的市场。 ? 3．实施6σ要求企业是学习型的组织 6σ战略适合于学习型组织的企业，企业要允许员工在失败中学习。6σ并不能一推行就立即给企业带来几千万美元的收益，企业的着眼点应放在让员工学习上。通过培养一部分员工，进而带动其他人，让企业提升到另一个层次。效益的体现总有一定的滞后期。通用电气公司在实施6σ的一年以后才开始逐渐地显露出效果。 企业实施6σ，并不是为了学习国际上的先进管理经验，而是为了帮助公司实现目标或帮助公司实现变革。如果没有对企业进行变革的计划，就应慎重地考虑是否有必要在内部再生硬地推行6σ战略。 ? 6σ实施成功的三个关键因素 ? 1．领导的作用 必须有人在6σ推行中承担领导作用，并明确地对6σ战略实施的成败负责。有效的领导是成功地实施6σ战略的关键因素之一。6σ只是企业推动变革、实现既定目标的战略和方法。如果这个企业的领导认为他不想推动这场变革，那么就不难理解实施6σ战略过程所必然遇到的巨大阻力。 领导对6σ实施的推动，并不仅仅是开会动员全体员工重视质量，单纯要求全体员工的配合。很多领导推行6σ以后，相当长的一段时间内再也不过问此项目的执行情况，那么执行的效果必然很差。领导除了思想上的重视之外，还需要有实际的行动。 领导的推动始终是最为直接、根本的关键因素。领导的参与才能帮助推动6σ的实施；领导是实施变革成败的直接承担者，必须为革新的成败负责。例如在通用电气公司推行的成败要由杰克·韦尔奇先生具体负责，而在霍尼威尔公司推行的责任，则由霍尼威尔的总裁来承担。 ? 2．