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创建战略型财务职能部门 　　对标是财务组织保持竞争力的一项重要工具，财务组织用它来判断采用最佳实践和改变业务流程的价值。为了评估财务职能部门的发展趋势并找出最佳实践，美国生产力与质量中心（APQC）对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）调研的内容。 　　该调研涉及的关键流程有：财务战略和规划；内部控制；财资管理；收入结算（订单到付款）；总结算；固定资产和项目结算；应付账款和费用报告；税收薪资。 　　尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这一话题已谈了十多年之久，但是大多数公司承认，他们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。 　　不过，有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。根据其绩效，排在第一四分位数的财务组织仅将30%的全时工作当量（FTE）用于处理交易，将45%的资源用于决策支持和管理活动。 　　正确的人员组合并不一定代表经济、高效的运营。从整体成本的角度来看，该调研得出了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低；营收大致相当的公司在成本上存在显著差异；最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。 　　第一点并不让人感到意外，因为规模更大的公司能够利用规模效应。不过，在