CIO如何挑选ERP项目试点.docVIP

CIO如何挑选ERP项目试点 通过ERP试点项目，一方面可全面检验系统管理模型与业务管理契合度，在过程中以及时发现问题，降低风险；另一方面，通过阶段性的胜利增强管理层的信心，为进一步开展推广工作赢得持续的资金投入和精神支持，并为其他项目提供经验支持。 某北方房地产企业Y企CIO彭明最近比较烦，眼看奋斗了几个月的ERP项目马上要在试点项目天津分公司上线了，但购买设备的申请，天津公司王总却迟迟不肯审批。最终，系统在试点项目应用一个月后被停用了。 这对于ERP项目团队简直就是当头一捧！系统在试点项目停用也即意味着整个ERP项目就此停摆，几个月的辛勤努力都将付诸流水。彭明百思不得其解， 之前项目团队针对项目组织、项目干系人召开过谈论，大家都认为王总总体上是支持ERP项目的，为何会在关键时刻转变态度？为了找出原因，彭明迅速召集软件 供应商与王总进行了一次深入沟通。会上，王总直接给出了三点拒绝理由： 1、目前Y企正处于扩张期，各区域最迫切的工作是如何拓展业务，管理模式需要根据实际业务而定，集团此时应该充分授权，而上系统意味着会走集团严控的路子，显然这时不是信息化建设的最佳时机； 2、天津公司在很多事情上都是试点，成为试点意味着需要更多的人力来支持，但目前集团对试点项目并没有相关的鼓励政策，反而有许多约束，因此，天津公司不愿意做这个试点； 3、天津公司的销售压力大，九月到十一月是销售旺季，没有员工能够参与系统上线工作，要到十二月淡季时，才能时间与精力配合项目推广。 王总的拒绝理由听起来合情合理，彭明根本没有反驳的余地。走出会议室后，彭明陷入了沉思。 集团总与区域总的博弈 作为一家民营企业，多年的“好日子”导致Y企很少关注内部的管理问题，管理仍相对粗放。但在一年前，Y企集团总经理文总发现，集团慢慢失去了对区域 公司项目的管控，无法实时了解各项目的开发动态，更难以识别及把控存在风险；另外，在业务实操过程中，很多项目业务流程和权责也不够清晰。 为了实现精细化管理，加强对异地公司的管控，提高公司快速开发项目的能力，文总准备大刀阔斧进行管理变革。首先，他引进了管理咨询公司针对公司组织 架构、业务流程、绩效考核等进行了重新梳理，但因为此次的管理变革并没有得到所有集团职能中心、各区域负责人的支持，因此管理制度迟迟没发布。随后，文总 仍坚持发起了ERP项目，希望通过ERP系统实现管理落地。 在ERP项目启动时，文总将天津公司定为试点：一方面，天津公司是集团的重点发展区域，集团希望加强对天津公司的管控；另一方面，天津公司管理相对 规范，有利于信息化项目推进，并具有标杆意义。但在ERP项目启动时，天津公司总经理王总并未参与启动会。而在项目团队进行前期调研时，王总也直接拒绝， “你们看着做就行了，只要不影响天津公司的开发进度和销售，我没有意见”。但项目团队并没对王总这番话进行细究，反而分析认为，王总整体上是支持项目的。 但没料到，在这场管理变革的博弈中，文总还是败下阵来了，ERP项目也就此搁浅。作为公司重点发展区域的负责人，王总直接负责区域项目开发和销售，项目管控能力很强，同时又是企业元老，在对此次管理变革的思路并不认同的情况下，文总“管不住”王总也在情理之中了。 试点项目选择标准 对于房地产企业集团而言，企业信息化是一项非常复杂、非常谨慎的高难度工作，它牵涉到信息化系统对整个房地产业务管理各环节的匹配性、适应性、稳定 性和高效性。因此，试点项目的信息化推进显得尤为重要。从上面的案例来看，项目团队在对试点项目风险预估不足、核心干系人调研不到位直接导致了ERP项目 失败。那么，地产CIO挑选ERP项目试点有哪些标准？建议从以下几方面来考虑： 1、管理相对规范，权责、流程清晰； 本案例中，天津公司是Y企的重点发展区域，且管理相对规范，天津公司的成功上线，对全集团的信息化推进具有标杆意义。但是，Y企诸侯割据现象严重，集团与区域的在集分权方面的矛盾难以调和，公司高管的管理思路不统一，这是项目推进受阻的根本原因。系统上线属于操作阶段的工作，权责关系、业务流程必须在上线前梳理清楚，一旦无法明确，就必须选择其它区域作为试点。 2、试点项目支持系统上线工作 试点项目对系统上线工作积极支持、配合，这对于信息化项目在试点项目的顺利推进很重要。这就要求地产CIO必须在项目启动前充分识别试点项目负责人对项目的态度，充分调研，以获得支持。同时，在项目上线前，需要对项目负责人确认上线计划，明确工作内容。 3、项目业务全面，且处于业务活跃期 业务全面的项目，有利于全面检验ERP系统与业务的匹配性、适应性、稳定性和高效性，在实施过程中发现问题，及时作出调整，从而降低风险。另外，应 选择业务处于活跃期的项目，避免选择快收尾的项目作为试点，通常快收尾的项目都会涉及大量的数据处理，对项目团队都将