第2章_营销渠道战略.ppt

什么是竞争优势？ 核心能力 案例：美国西南航空公司的低成本能力 案例：中国制造的低成本 《2012》：中国制造的辉煌 “这么艰巨的任务交给中国没有错！别人没有能力在这么短的时间内完成。” 美国西南航空如何成功实施低成本战略 不一样的定位成就不一样的业绩（如美国支线市场） 运营细节构筑成本控制系统工程 细节之一，关于飞机。 （只有一种机型） 细节之二，关于转场。 （时间短） 细节之三，关于客户服务。 （不提供飞机餐等） 不断挖掘可以节省的环节，持之以恒 注：截至到2008年，美国西南航空连续35年保持盈利（1973年创立） 西南航空被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。 企业战略的层次 公司战略(Corporate Strategy) 企业的整体战略总纲，使企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。 经营战略(SBU Strategy)（业务单位） 是在公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位(SBU)的战略计划、它是公司战略的子战略。 职能战略(Functional Strategy) 是为贡彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 公司战略、经营战略和职能战略一起构成了企业的战略体系。处理好不同层次战略之间的关系，使战略的制定及其实施形成一股强大的合力和战斗力，是战略管理成功的组织保证。 企业战略的层次结构： 企业战略管理过程 公司和部门的战略规划 认识和界定公司使命 区分和建立战略经营单位 为每个战略经营单位分配资源 规划成长战略（评估增长机会） 1、认识和界定企业使命 1、明确企业生存的目的 2、既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的一些冒险行动有所限制 3、使本企业区别于其他同类企业 4、作为评价企业现在和未来的活力的框架 5、清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受 企业使命表述要诀： 1．表述应以“需求导向”而不是“产品导向” 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。 2．表述范围既不能太宽也不能太窄 表述使命的难点在于限定业务范围的“宽”“窄”问题，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失企业的特色。范围太窄，会由于语言上局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。 强生使命： 强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。  微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。 索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业 携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。 松下：制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。 宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。 2、区分和建立战略经营单位（SBU） 定义公司的战略经营范围：我们经营的是什么？谁是我们的顾客？我们能提供顾客什么类型的价值？我们未来应该进入哪些经营领域？ 战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。 将产品或市场单元纳入到一个战略经营单位的标准 一项或者几项相关业务的集合，可以与公司的其他业务分离开来，单独进行规划（有共同的性质和要求，比如技术兼容性、顾客需求的相似性） 有竞争对手 有组织架构 宝洁 美尚 健康 家居 高度的顾客共享 高度的成本共享 在宝洁产品的整个价值链上，宝洁产品的生产工艺不同，因此在生产领域不能共享成本，但它们由同一群科学家研究配方，由同一机构采购原料，通过同一渠道，到达同一类销售终端。这样，在价值链除了生产的所有环节上，研发、采购、销售和营销却能够成本共享，从而提高了整体的成本共享程度。 3、为每个战略经营单位分配资源 将公司中有限的人财物合理地进行配置。 以市场成长率/市场占有率矩阵为例。 市场成长率/市场占有率矩阵：BCG四个矩阵象限模型（波士顿咨询集团法） 象限A（瘦狗）： 加速回收，早一点收摊。 象限B（问号）：（进入市场初期具有的特征） 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率 象限C（明星）： （成长期的特征） 需要进行较大规模的投资，短期内不一定会带来可观的收益，但是可能成为未来的“