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阿米巴经营模式模式的定义 阿米巴经营模式的建立对于任何一个企业经营者，都必须以 经营理念为基础，那么，经营理念是企业经营的起点和终点，它是 企业一切经营活动的根基。 因为任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷， 都有漏洞，如果缺乏正确的哲学和理念，即使再严密的制度也不 能真正起到好的作用。对此，阿米巴经营模式中国落地专家、道 成智聚首席顾问田和喜老师打了个比方：工具就好比一把的菜 刀，人们可以用它切菜，制作出美味佳肴；而如果有人用菜刀来 伤人，它也就变成了一个凶器。这种事例告诉我们：工具本身是 没有善恶之分的，差别完全在于使用者的意图和理念。 所以，经营企业必须以正确的理念为指导，企业的经营管理 体系也必须一以贯之。 然而，当前中国企业内部往往缺乏共同拥有的经营哲学。例 如，绝大多数企业采用的KPI管理方式，企业拿KPI作为员工考 核奖惩的重要依据，为了克扣工资，一旦这种思维方式在员工中 蔓延，那么再好的KPI考核指标设置都很难发挥出积极的作用。 阿米巴经营模式认为考核得分不应该成为劳资双方博弈的 焦点，全体企业员工应该拥有共同的理念：考核的目的是为了培 养员工能力，促进企业整体目的的达成，是用来做循环改善的。 假设，企业通过量化分权，不断培养小的经营者，每个员工都像 老板一样，一切围绕“如何为公司增加销售额、节约费用”展开 行动，实现全员承担经营压力，释放每一位员工的潜能，企业将 能立于不败之地。道成智聚认为“理念+算盘”的阿米巴经营模 式模式模式，完美体现了这种情形，帮助中国企业将经营理念渗 透到每一位员工的行动当中，培养具有管理意识的员工，让全体 员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。阿米巴将掀起一场 中国企业的经营变革风暴。 稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工 资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全 意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员 工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他 之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更 坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工 作”是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性 发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和 精神双方面的幸福”。 哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象，一些企 业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个 理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况 一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心 斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫 无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真 正感受到“自由、平等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为 主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究 完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到 企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和 精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体 现在日常的点点滴滴行动中。 综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈 哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到 它的正向作用，才能让员工信服；只有将哲学的空谈变为实际举 措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学 必定不能长久！ A老板和B老板都对阿米巴经营模式模式模式很感兴趣，成 为了阿米巴经营模式模式落地的培训班同期学员。培训结束后都 开始在各自企业里施行阿米巴经营模式模式，每隔一段时间，两 人便会做经验交流，以下是他们在阿米巴经营模式模式实施后的 两周、两个月、半年之后的对话。 两周后 A：这阿米巴经营模式模式模式开展起来还真不容易，听助 理说，员工对阿米巴经营模式的学习兴致不太高，对阿米巴组织 的划分也不太适应，你们公司怎么样？ B：我这边还可以，上次学完回去之后，我就亲自对管理层 做了培训，基层员工的学习计划本月底开始，我也争取每次都到 场。一开始大家也觉得哲学太抽象，但当我结合自己的经历给大 家讲解的时候，员工不但学习热情提了上来，对我个人也更加尊 敬。我告诉我的下属都必须以身作则，不能让底下员工觉得领导 搞特殊，现在我公司员工与领导的关系明显拉近了不少。 A：你们公司的员工素质就是好，我的员工就不行了，昨天 还听见他们在背