运营管理 第三章 生产运作战略与竞争力.pptVIP

企业战略 未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。” 1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。泛美航空公司（Pan American ), 先是破产，变卖了几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由 1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的形势。R.H.Macy Co.’s 是有 51 年历史、10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家大百货公司。 1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。 英特尔公司早在80286微处理器风头正盛的时候，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有利可图的286微处理器，开发80386微处理器，以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的竞争优势，继续定创新之路，是英特尔公司得以长盛不衰的原因所在。 公司的合并和跨国公司的发展 1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井，不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。 企业战略 使命 使命是组织存在的原因 使命书 为组织明确了目标 战略 为实现组织目标而制定的计划 策略 完成战略的方法和措施 制造业有战略和战略管理问题，服务业也有战略和战略管理问题。 例如：小明是一名高中生。她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。 使命或宗旨： 目标： 战略： 战术： 运作方法： 视频资料：“丰田神话”是否破灭？ 第一节 运营系统的设计原理 思考： 当那些在市场上生命周期已经过期而用户还在使用的产品出现问题时，企业如何提供良好的售后服务？ 案例分享：通用6西格玛 通用电气1995年引入6西格玛 1998年 节省资金75亿美元，经营率增长4％，达到16.7％的历史高水平 1999年 节省资金达160亿美元 第二节 运营系统的竞争力和战略决策 一、运营战略决策及决策程序 二、企业竞争优势的选择 三、运营系统的设计矩阵 四、从产品导向转向服务导向 市场竞争要素 如何确定竞争重点 如何确定竞争重点（续） 讨论:1)汽车行业的竞争力是什么？2)从小资料“网上旋风”来看，你认为戴尔公司运营管理的主要竞争优势是什么? 本章作业： 2.不合格率的可能原因 MORENO CLARK 检验员 案例分析(Case Study) 3.循环期 完成定额100%时: 441/100=4.41 完成定额133%时:441/133=3.32 完成定额167%时:441/167=2.6 不考虑时间余量:480/167=2.87 案例分析(Case Study) 4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响 计件,计时 材料供应 质量问题 不协调 案例分析(Case Study) 5.短期内对Piligrim定单可采取的措施 要求Moreno守纪律 用有团队精神的员工代替不合格的Moreno 增加员工或机床 增加WIP或检验人员 团队激励 案例分析(Case Study) 6.从长远角度应该采取的措施 实现产品工艺矩阵中的位置转换