营销团队建设与管控-尚丰.ppt

营销团队建设与管控 主讲人：尚丰 营销团队人才的合理选拔——如何找到“天生”能够产生销售业绩的人才 营销团队及组织内的人员控制——让团队“成型”，实现整体销售业绩提升 营销团队的沟通、辅导与激励——让团队成员从“理解策略”到“执行策略” 沟通的漏斗效应 沟通的四个区域 管理沟通三原则 扩大“公开区域” 积极地“寻求反馈” 积极地“给予反馈” 材料：春节前公司下达任务给某分公司经理，针对团队的月销售任务为60万，但到中旬时，已经完成40万，公司高层临时与分公司经理沟通，调整任务额到了100万，分公司经理很是郁闷。请结合实际，站在分公司经理的角度，对案例中的四个区域（公开区域、未知区域、隐蔽区域、盲点区域）各举一例。 目的：练习沟通能力 练习步骤： 小组讨论 代表发言 同步练习: 公开区域 未知区域 隐蔽区域 盲点区域 同步练习: 就上个案例，运用沟通的有效原则来进行沟通。 扩大“公开 区域” 积极地“寻求反馈” 积极地“给予反馈” 拒绝排斥型的下属 行为特征 此类下属自身很有主见与主意，不太配合我们管理者的谈话工作，不管我们说什么，经常只发出“嗯，嗯”的鼻音，让一些缺乏经验的管理者有点无从下手 在谈话时很少对工作主动表达自身的看法，如果管理者言语很犀利的话，此类下属会觉得很不适应 此类下属的心理需求 希望在自己可以控制的环境下工作，对毫无创新的工作方法感到很自在 他们最大的需求就是所工作能够很准确、很有条理，做每件事情都要有一个结果，尽量避免出现差错，最怕在团队中的名声遭到损害 对管理者的话语永远保持怀疑的态度，骨子里会永远认为别人在否定他——心智不成熟的一种表现 拒绝排斥型的下属 如何与他们做好管理沟通 与此类下属沟通时不要过于热情，循序渐进 管理者需要使用大量的事实和数据，来讲解他下一步要做的工作意义 在最终沟通结束之后，管理者仍需进一步给予适当的鼓励 对于他们，管理者需要使用确定性很强的词汇来进行引导：准确的结果、不会出现意外、给到你详细的工作批示、用数据和事实说话等 为了能够让此类下属开诚布公的表达他们的想法，偶尔需要使用“黑灯三分钟法” 拒绝排斥型的下属 果断 寡断 感性 理性 做事小心型（好人型） 感觉良好型（狂热型） 拒绝排斥型（专家型） 强势肯定型（果敢型） 刘备 张飞 诸葛 曹操 在一个团队中，除了同类人相互吸引以外，相对而言： 果敢型会理解专家型；专家型会喜欢好人型 好人型会维护狂热型，狂热型会认同果敢型 为了有效管理，管理人员偶尔需要成为“无敌复合型” 针对营销团队团队实施细节性辅导 培训是严肃的爱，受训是最大的福 ——针对团队的细节辅导是收益较大、风险较小的战略性投资 无培训体系作依托 经理忙于事务，被动应付 忽视案例与文本化的积累 针对营销团队的细节辅导 营销团队辅导中的常见问题 如何引导团队成员完成60%的任务 如何最大化的调动员工的积极性——营销人员的“显性”激励 市场互换法——发光的不一定是金子，用流动性激发能动性 竞赛调动法——少花成本多办事，对下属做好“愿景管理” 营销团队的人员掌控——如何解决团队管理矛盾 团队整体任务 Vs 员工个人薪酬 公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力，但并不要求所有成员完成的量一致。而个人薪酬与个人完成的销售数量有关，于是每个成员均希望自己的销售数量最高。必然引起营销团队成员间的矛盾，互不帮忙，甚至互挖客户的情况时有出现。 如何解决？ 营销团队的人员掌控——如何解决团队管理矛盾 解决方法：把同一区域（或同一工作场所）的团队成员分成几个小组，小组成员自愿分组，让小组与小组之间展开竞赛。这样，就把小组成员紧紧团结到一起。从以前可能几十个人几十条心，凝聚成了几条心。 每个小组的整体业绩与本小组成员个人挂钩，这样同一个小组的成员互相帮助、共同作战的能力加强了，而且只剩下几个对手，比原来要对付几十个对手省心多了，自然省下的心思都用在了销售任务的完成上。 营销团队的人员掌控——如何解决团队管理矛盾 团队整体任务 Vs 员工个人薪酬 个人能力 Vs 团队职位 团队成员的销售能力各异，教育程度从高中、中专、大专到本科。成员武义虽然是高中学历，脑子灵活，销售业绩也不凡，被提升为销售主管。而他的手下的多名部属都比他学历高，自然对他有点不服不忿。 按道理说，只要