《烟草行业全面预算管理办法》读后感.docVIP

加强全面预算管理 提升企业管理水平 ——《烟草行业全面预算管理办法》读后感 全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明，是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。 　　全面预算管理就其本质特征而言是从效益目标出发围绕市场运行，以财务管理为中心，全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。近年来，全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对企业传统计划管理进行改革，实现了适应市场经济体制要求的根本性变革。 一、企业推行全面预算管理存在的问题及分析 （一）大型企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的概念。 不少大型企业缺乏较完整的预算指标体系，没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的大型企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的认识，使得新的大型企业集团、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响预算控制的整体效果。预算管理是一个整体工程，仅仅靠财务管理一个部门努力不行，必须与相关部门连动起来推行全员、全方位、全过程的管理。 　（二）缺乏全面预算的组织体系保障 全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，如果真要让财务人员担当此任，那就要求他们不仅要熟悉公司每一个部门的具体业务和情况，而且要随时调查外部环境的变化及其对企业的影响。事实上，中国大多数企业的财务人员并不具备这方面的素质和能力。同时，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 （三）企业集团法人治理结构失衡，“内部人控制”流行。 大型企业集团如果缺乏所有权人约束和代理监控，就会导致集团法人治理结构失衡。处于“内部人控制”状态下的大型企业集团董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能不分，从而引发掌权人利用权力损害中小股东利益的行为。掌权人权力过于集中与职能范围不清，导致全面预算管理不民主，并且出现偏差。 （四）预算管理实践中决策管理和决策控制两种目标产生矛盾 全面预算管理的目标可以总结为管理决策和管理控制。这两个不同的目标对预算管理体系的设计提出了不同的要求。例如，在销售预算的制定过程中销售人员掌握着企业的未来销售情况这一专门信息。如果预算仅仅是为了向管理决策提供服务，销售人员会把所掌握的信息毫无保留的拿出来与各部门进行分享。但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收入数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性销售人员会对其所掌握的信息进行一定的“裁减”，于是销售部门有可能会有意低估销售收入，从而有利于其业绩评价。然而如果销售部门低估销售收入，就会相应的造成生产计划数量的减少，从而企业的生产就不能达到效率最高的状态。也就是说，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥；而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则不可避免地要放弃决策控制功能。企业在预算管理实践中，必然要在预算制定中解决决策管理和决策控制这两种目标之间的矛盾。 除了上述决策管理和决策控制之间的矛盾外，由于专业分工所造成的各专业部门之间的信息不对称使得各专业部门都有可能利用自身的信息为本部门谋取利益，而造成对企业总体利益的损害。比如在预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，可能会虚夸本部门的资金需