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直言不讳有方法 在九种工作情境下，有技巧地直言不讳胜过沉默不语。 企业员工常常有这样一些行为：拒绝与同事进行沟通，制造而非缓解紧张气氛，任由陷 于困境中的同事面临“要么改进，要么走人”的选择。作为经理人，你是可以打破这种“一 切照旧”的同事相处之道的。在下面这些典型的工作情境下，你应该直言不讳，同时又不失 机敏和尊重。说话时如能做到心平气和、礼貌待人，你就能明确无误地向别人表达自己的期 望，而不是盲目地以为对方自会明白你的意思，或在沉默不语中自己郁闷不已。 当员工之间有矛盾时 “我的两个直接下属经常发生矛盾。他们之间的紧张关系是人尽皆知的，而且现在已经 变成一个大 麻烦了。我要怎样才能让他们化干戈为玉帛呢？” 现在你有两个目的：一是让他们明白你希望他们可以找到合作的办法；二是帮助找出阻 碍他们合作的问题，并加以解决。你最好先单独和每个人谈谈，告诉他们你担心他们的冲突 会影响到整个团队，并要求他们就所发生的事情说出各自的想法和忧虑。认真地听，然后尽 量把听到的东西做一个客观的总结。结束谈话时，要对其坦诚表示感谢。要让他们知道，你 愿意帮他们解决问题，并会促使他们两人携起手来，共同推动这一过程。 然后召集两人和你一起开个会。首先指出他们之间一直存在着问题，对此你们已经谈论 过了，而且你也有了一定的了解。要明确地重申，你希望他们解决好这些问题，以达到某种 程度的合作，而且要指明这种合作具体是指什么（例如，在开会时，要听对方讲完，不能打 断或发表诋毁性的言论；合写报告；在客户面前为彼此树立正面形象等）。然后，阐述一下 你对他们此时的矛盾冲突是什么印象，并确认关键的问题： “我觉得你们二位在如何跟支持人员合作方面经常意见相左。本好像是尽可能地放手让 他们去干，而鲍勃你呢，似乎更愿意亲自动手。但是，如果你们是作为一个团队的话，那么 支持人员从你们那得到的信息就是相互矛盾的。” 要就事论事，不要随便扣帽子或让任何一方觉得大失面子。促使双方讨论一下，要改善 这种不和局面，他们希望从对方或是你这边寻求哪些帮助。假如气氛开始变得紧张起来，就 要平静地重申，你希望他们能解决好问题。 当团队里有人飞短流长时 “我无意中听到我的一个直接下属杰尔，跟一位同事在背后议论团队中的另一个成员 卢，并说了一些诋毁性的话。我不知道是应该对此置之不理，还是要向杰尔提出来。” 如果你打算减少团队成员在私下飞短流长的现象，可以考虑采取两种方法：公开纠正和 私下纠正。假如你想采取第一种方法，那么就有必要在团队会议上向每个成员明确指出：“我 希望我们这个团队遵循坦诚沟通的原则。这意味着我们应该直截了当地向彼此询问反馈意见 并分享它们，这还意味着我们不应该保留建设性的反馈意见，或者将这些意见变成毫无意义 的私下议论。关于这个目标，你们其他人有什么意见吗？” 要允许大家对之进行讨论。如果他们看上去赞同你的说法，你就可以说，“很好。大家 可不可以都对它负起责任来呢？”这样，下次再听到有人在背后议论别的同事的时候，你就 可以旗帜鲜明地指出他的不是了。如果真的出现这种情况，就将它当作一次教育的机会，并 这样鼓励建设性的反馈意见：“我一直听到有人在议论卢被提升为项目经理这件事。大家都 知道，团队中有好几位都申请了这一职位，但只有卢成功获得提升。我知道这是个敏感话题， 但是我希望大家清楚整个事情。我想花点时间说一说我认为卢会给这个职位带来什么。同时， 如果大家对这一选拔过程存有疑问，请提出来。可以在会上提，也可以私下单独向我提。” 无论是否采用公开途径，你都可以单独和杰尔开个会，讨论一下你们各自的顾虑是什么。 告诉他，你听到了他议论卢的那些话，并且直截了当地问他，他对卢或其工作表现有没有什 么疑问，并且认为是你应该知道的。他很有可能会退缩并且否认之前的说法。若是这种情况， 你可以告诉他，你只是想确认一下。因为，如果真的有问题的话，你希望可以出面解决它。 杰尔可能真的有一些合情合理的担忧。如果是这样，你可以想一想，是你自己同卢谈一谈合 适呢，还是让杰尔直接向卢提出他所关心的问题。不论做出什么决定，你的基本观点就是， 公开反馈大有裨益，私下议论则有害无益。 当下属令你发怒时 “偶尔，我会对员工发脾气。上星期，当我的助手把我日程安排上的约会搞混了时，我 就冲她大喊大叫，说她很不称职。我知道，当他们的行为触怒了我的时候，我需要找到一个 更好的办法来平息我的怒火。但是，我该怎么办呢？” 人们有时候会认