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浅议城市商业银行人力资源管理体系完善策略 ——以浙江稠州商业银行为例 （2012秋季周末2班，叶志亮） 浙江稠州商业银行是一家成长于城市信用社的城市商业银行，由于改制时间短，在人才储备、组织架构、绩效考核等人力资源管理方面还存在许多不规范，制约着银行向现代化股份制商业银行转变。近三年，银行抓住监管部门政策相对宽松的机遇，采取了较为快速的机构扩张步伐，从2008年仅限于金华地区的10家网点，扩张到了目前遍布长三角的43家网点，人员队伍也从600多人激增到近3000人。规模和人员的扩张，给人力资源管理工作提出了更大的要求。笔者作为该行人力资源部门的一名员工，深刻感受到了人力资源体系中存在的一些问题： （一）岗位设置模糊，人才类型分布不均衡人员管理上仍然延续传统的人事管理，即以事为中心，注重使用人和控制人。而对于实施现代人力资源管理所必须的工作分析和岗位管理基本忽略，仅根据工作性质和传统经验方法配置人员。同时，会计、营销类人员较为集中，行政和后勤支持人员比重过高，而风险管理和信息方面人员比重尚低。（二） 创新人才缺乏，创新人才激励机制不完善从来看，缺乏诸如产品研发、风险控制等创新人员。比如专门从事产品研发的专业人员，产品的研发往往采取集中抽调人员的形式进行，而这些人员通常还兼任其他日常事务。而这些研发人员日常事务繁多，无法对创新产品的市场需求和反应进行持续跟踪和监测。而对创新人才的管理仍然采取传统的人事管理方式，缺乏有效的人才激励和管理机制。 （三）缺乏激励约束机制，员工积极性难以调动一是工资机制僵化。保障性工资比重较高，激励功能工资比重偏低且分配近乎平均，银行对工资总额自主权不足，薪酬增长空间有限。二是长期激励机制的缺位。无论是银行高管还是普通员工，其薪酬都不包括或者极小部分的股票期权、业绩股份和股票增值权益。三是欠缺实施的基础。信息管理系统尚不能完全适应管理的需要，考核指标制定不科学，对中后台人员无法进行定量考核。四是分支机构层级过多。考核信息的传递存在时滞，影响执行力的提高。计划指标不合理，责任不明确，风险无法有效控制。五是短期行为突出。考核基本以会计年度为单位，容易引发涸泽而渔等行为，甚至从事虚假交易和账务处理等短期行为。完善城市商业银行人力资源管理体系（一）强化人力资源管理顾客化观念，提升员工满意度。在一条完整的价值链上，任何服务产生的价值最终都是要通过人来实现的，员工行为融入到他所提供的每项服务中，对客户的满意度产生直接而重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与企业对待员工的态度息息相关。因此，加大对服务价值链前端——员工满意度与忠诚度的关注，是提升城市商业银行业务水平的有效措施，而服务质量的提高又自然会带来顾客满意度的提高和业务收入的增加。因此，城市商业银行的人力资源管理应更加注重以人为本的导向，从观念上摒弃传统官本位的监督控制倾向，将员工作为企业的内部顾客，为之服务。进一步优化组织设计、工作分析和岗位评价，以岗位为中心优化人员配置。岗位管理是以岗位为管理对象的管理模式，具体是指在业务流程清晰、组织架构稳定的基础上，进行科学的工作分析、岗位设计、岗位描述、岗位评估和人员规划，结合流程再造、机构重组和扁平化管理改革，制定岗位说明书，建立岗位评估体系，及时调整人力资源配置。通过科学定义管理与经营、一线与二线岗位，调整总行、一级分行和二级分行机关人员配置结构，分流管理部门的冗员，改革对机关人员的管理模式。形成一套合理的执行体系和标准化的工作制度，把日常管理中的每个细节通过具体的管理工具落到实处，加强企业的执行力。而执行力是企业核心竞争力的体现，从而提高城市商业银行的竞争力。以科学绩效考核为基础，构建内在激励与外在激励相结合的薪酬激励体系。有效的薪酬政策设计能激发员工的工作激情和创造潜能，因此在制定薪酬政策时，必须以能够充分调动企业员工的积极性为基础。员工薪酬激励程度或满意度难以直接观察或及时反馈企业薪酬政策的实施效果，因此城市商业银行的薪酬激励体系建立应注重从以下几个方面展开：一是遵循效率优先、兼顾公平的分配原则，减少激励的负面作用。彻底改变主要以行政职务定收入的做法，既注重加强对关键岗位、优秀人才的激励，又注意保护和调动大多数岗位和一般员工的积极性，合理控制专业间和人际间的薪酬差距。充分发挥其在评估岗位价值、考核员工业绩方面的作用，为建立新的工资管理制度提供依据。科学设计高管人员薪酬管理办法，实行由上级机构统一考核发放直管负责人薪酬的方法。探索改革营销类员工和柜面操作层员工的薪酬管理制度。对柜面操作层员工，提高固定工资比重，保证操作层面员工的基本收入，使其安心本职工作；对营销类员工，建立以客户经理等级和个人业务积分为核心的激励制度，讲求效率效益。二是优化kpi绩效评价体系，制定科学合理的激励依据。关键