秋水伊人零库存分析.pdfVIP

【背景：品牌发展的两难困境】 目前中国服装界面临着一个通病，这个已严重影响了中国服装业的正常发展，一 方面所有品牌对下属代理商的业绩要求越来越高，品牌商要求下属代理商每年不 低于两位数的业绩递增比例增长，另一方面供应链的各层级的库存压力越来越 大，品牌商、代理商、加盟商的库存压力越来越大。就拿某上市的休闲装品牌来 说，其年库存周转天数为80 天，下辖一个省代动辄每年压货2 亿元，省代每季 库存率退完货基本上还都在15%，同时应收帐款周转率越来越低，光光一个省 代就欠总公司数亿元。 这就是目前省代制品牌的现状，在现在激烈的市场竞争中，很多品牌在比赛增长 率，但在追求高业绩增长的同时，也带来了巨大的库存浪费，一般说来，据不完 全统计，很多省代制品牌真正卖掉的货品只有50%，其他50%是库存代价，这 剩余的50%库存分布在： 1、15%的库存在零售商； 2、15%的库存在代理商； 3、20%的库存在公司总部。 可以说，目前社会上流行的总代理模式，必然会导致这么大库存。店铺营业额高， 如果库存不大就有钱赚；库存这么大，怎么能有钱赚？又怎么去再生产，怎么可 能有多余的资金去开新店？又如何谈得上持续、健康发展？ 什么叫VMI ？ 秋水伊人CEO 姚虞坚说：VMI 模式不是他独创的，而是高级供应链管理中的一 个名词，所谓VMI ：即由供应商管理库存，是英文Vendor Managed Inventory 的第一个词的缩写，通俗说：统一由公司配送，卖不完退给公司。 【形成大库存的原因】 为什么传统的代理模式会形成大库存呢？姚总说，这与代理模式有关！ 首先看总代理下线的加盟商订货模式： 目前的加盟商模式普遍存在：（1）、销售计划不准；（2 ）、订货的款式不准； （3 ）、订货比例很难控制，订得过高，容易产生库存；订得过低，补不到货， 则销售计划完成不了。 姚总举了一个例子，今年春装贵州省试行全退货模式，当时贵州下线自行订货， 结果订货后分析，发现订货时首单订得过大，大部分客户首批订单就已经超过销 售计划140%，怎么可能不产生库存呢？ 再看一下总代理商的订货模式，一般总代理商让所有下属加盟商进行订货，再加 上总代理备货即为总代理商的订单，但是一样存在着以下问题：（1）、备货的 款式：订货会根据客户的订货排行来备货，客户不准带来总代理备货的款式不准； （2 ）、备货的数量：总代理根据客户的订货占比，来预留备货占比。由于客户 无销售计划，因此客户卖完后不知是否要补货；如果客户不补货，则备货数量将 成为库存。 因此缺乏科学货品管理的总代理模式的结局就一定是：三输，一方面总公司、代 理商、加盟商大批量压货，另一方面应收帐款大幅度增加：加盟商欠代理商，代 理商欠总公司。这种模式再继续玩下去，有一天，一定会像多米诺骨牌一样倒 下！！！很多大品牌因为库存已经倒下，或即将倒下！！！ 【如何用VMI 的原理来解决库存问题】 姚总说，当遇到复杂问题时，你的逻辑思考一定要简单化，“一切回归原始 状态”先不管整个公司怎么才能降低，先看看到底一家店如何营运才不会有 库存？ 姚总这时举了一个简单的例子，“让我们看看原始批发状态：散货模式，大家都 知道，在10 多年前的散货模式时，我们当时的基本无库存的，为什么做了品牌 反而有库存，而散货模式反而无库存呢？”，他说，因为： 1、拿散货我们基本上拿暴款，款式虽然不多，但也组合得很好； 2、首批最多一手号； 3、每日卖了每日补，卖一件补一件； 4 、款式不好退货； 5、最后到一定时点不补货，卖完为止； 6、同时下一季货品上市前，只需维持店铺的基本货品陈列量，待上季货品销售 后，逐渐卖断码直至清零。 其实，原始的批发模式包含了很深刻的供应链原理。 另外，原始批发模式借助于：面料大部分是现货，为什么面料商敢做现货，是由 于当时中国服装品牌刚刚开始形成，竞争少，品种少，款式单一，款式变化也不 大。后来市场发生巨大的变化，中国商场大量涌现，国内品牌大批量诞生，另外， WTO 使国外的品牌大量涌入中国市场，抢夺蛋糕。最后，首先供应商出现严重 库存，供应商原来现货做出的面料，由于流行趋势变化快、款式变化快、猜不准 畅销款，导致面料大量积压；于是供应商开始用订货制，订货周期在7-30 天不 等，逼得品牌商要备货，否则将断货，但品牌商备货后，同样由于猜不准，产生 大量库存，于是产生了品牌商也对总代理做订货制；同样总代理也猜不准，因此 总代理对加盟商实施订货制，要么到总公司订货，要么到总代理处开巡回订货会。 于是加盟商的库存就产生了！ 因此，库存的本质原因：消费者需求多样化市场竞争越来越