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冷库板 冷库门 / 第三小组成员 郝丽华 崔文红 刘敬霞 郭荟娴 孙瑞婷 马艳伟 思考 1、“事必躬亲”的领导是好领导吗？ 2、“授权与分权”有什么区别呢？ 3、领导者授权时应注意什么？ 案例 一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。 。 采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误，因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。 如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。 促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。 企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。 1.李老板的这种行为叫授权吗？ 2. 我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。 怎样做到授权而不放权呢？ 是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。 如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，称为“分权”。  分权 海尔集团在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。吸取许多企业的兴衰教训，海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗,中心意思是说：干部应接受监控。 思考？ 结合以上两个案例，分析授权时应注意什么？ 防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。 防止“越权”：就是大权旁落，下属行使了上司的职权。 授权留责，监督控制。