金融案例分析——联想收购IBM.pptVIP

图示_01 使用规范说明 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 　　从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。 IBM公司简介 IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。 IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。 一、联想与IBM 公司并购背景 2. IBM 出售PC 部背景及动因 图示_01 二、合并过程简介 二、合并过程简介 图示_01 三，实证分析 联想收购所面临的问题 图示_01 图示_01 五、给中国企业跨国并购带来的启示 ( 一) 做好并购前的准备 1. 收购前进行详细的准备 2. 充分考虑自身的财务状况 ( 二) 注重并购后的整合 1. 明确总部职能, 对供应链进行整合 2. 快速确定新的组织结构 3. 协调文化差异 假设1： 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）以及原联想销售额在新公司中所占的比例（ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012年的营业额以5% 的比例增长。 假设2： 新联想头三年的净利率为2% ，2008年~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。 由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（ 5% ）将不可避免的被摊薄。 综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（ 5%%25% +0.7% %75% =1.775% 将其四舍五入为2% ）。 随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应，因此假设2008年~2012年的净利润率提高到3% 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。 同以上分析 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值 联想采取的措施有: （1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。 （2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。 治理措施 并采取了相应措施: （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。 （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低 （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持,