绩效与价值.doc

第1章 目标、绩效与价值 本章学习目标： 1．掌握目标、绩效与价值的基本含义； 2．明确目标、愿景与使命的重要意义； 3．阐述目标、绩效与价值之间的关系； 4．描述战略管理中的目标、绩效、价值及其作用。 引例： 美国葡萄酒消费量居世界第3位，然而在这个价值200亿美元的产业中，竞争却异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3，但这些葡萄酒正和来自法国、意大利、西班牙等地的进口葡萄酒针锋相对地竞争。同时，俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供应日益增加，而且，加州当地又新添了成熟的葡萄园，以致市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而，美国消费者基数基本上停滞不前，从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31位。激烈的竞争推动了产业合并，八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1 600家总共才生产剩余的25%。 面对如此激烈的竞争，企业该如何在市场中找到适合自己的定位和发展方向？澳大利亚的一家名为卡塞拉酒业（Casella Wines）的酒厂找到了企业发展的新航向。卡塞拉酒业发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是一种倒人胃口的饮品。尽管这种复杂的口味正是厂家竞相争比的基础，但它显得深奥吓人、装模作样，令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便打算重新勾绘美国葡萄酒业的战略轮廓。通过细致而全面的分析，卡塞拉酒业创造了黄尾葡萄酒（yellow tail）。其战略思维与竞争对手截然不同，将易于饮用、易于选择、有趣和冒险开发成为黄尾葡萄酒的最大特色和卖点，而剔除了高端葡萄酒所讲究的陈酿质量、名声、历史、品味的复杂性等因素，从而开创了一片全新的蓝海。卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作为一种葡萄酒推出，而是创造了一种老少皆宜的饮品，无论一个人惯饮啤酒，还是鸡尾酒，或是其他非酒类饮品，都能接受黄尾葡萄酒。短短两年内，黄尾葡萄酒这种有趣的、社交性的饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒类中的头牌。 卡塞拉酒业之所以能够取得成功，关键在于对价值的重新思考，以及对企业目标的准确定位。由此也可以看出，目标、价值等对企业战略管理的基础性和指导性作用。 卡塞拉酒业的成功来自于其对企业目标与价值的重新思考，从而开创了一片全新的没有竞争的蓝海。这也促使我们在开展战略管理、进行战略拟定时，重新反思战略的基本问题，即目标、绩效与价值问题。 毫无疑问，目标是战略制定的基础，同时也代表一切战略行动的基本方向。在企业战略管理中，目标的实现与否往往是利用特定的绩效标准来衡量的，通过一定期间内绩效的考评，就能够大致了解战略管理的进展情况以及目标的实现程度。但绩效并不是股东的最终追求，因为绩效向股东价值的转化还有一个过程，其中同样充满了不确定性。因此，本章作为全书的理论基础，试图阐述目标、绩效与价值的基本内涵，以及三者之间的关系，并将在战略管理框架中对三者进行更加深入的分析。 1.1 基本概念 1.1.1 目标 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）指出：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标。目标之于企业，就好比GPS系统之于茫茫大漠中行驶的汽车。目标的存在，为组织的发展指明了方向，有利于组织行动的一致性。同时，明确而合理的目标体系是组织制定战略的依据，通过目标导引建立起组织赖以不断前进的发展战略。 1．目标的含义与特征 何谓目标（objectives）？简单地说，目标是特定环境下，组织在预测的基础上所希求的结果。这体现了目标的两个特征，一是目标无法脱离环境而存在，二是目标必须建立在预测的基础上。环境限制了目标的可实现性，譬如同样水平的利润目标，对于分别处在垄断行业与完全竞争行业的企业来说，可实现程度肯定是不一样的。同时，环境的变化也会促使企业组织对目标进行相应的修正。而正是由于环境的多变性，导致了要以预测作为目标制定的基础和前提。从更深层次内涵来看，目标是企业的一种制度安排，用以确保企业充分利用现有资源，发挥最大的整合协同效应，实现企业价值最大化。 基于以上分析，可将目标定义为：目标是指在一定环境下，以预测为基础而建立的对组织未来状况的概括性表述，是一种用以实现预期的成果和价值的组织制度安排。 目标的内涵决定了其具有以下五个方面的特性： （1）预测性。目标是对未来相关参数的设定，因此必须是建立在预测的基础上。更明确地说，目标制定本身就是一种预测工作，这也就决定了目标的预测性。目标的预测性要求企业管理者具备长远的目光，并且对未来能够准确把握。 （2）可实现性。企业制定的目标既不能过高，以免由于难以实现而使组织成员丧失斗志；也不宜过低，以免由于无法激发组织系统的潜能而造成一定程度的资源浪费。同时，企业目标还要考虑对各方利益的协调