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1启动 项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾 项目组织类型：PM权力：职能性矩阵型（强平衡弱）项目型 矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员 跨职能部门情况下，最有效 员工绩效评估：由职能经理来完成 强-平衡-弱的差别： 高层对项目经理和职能经理的支持力度 报告级别 项目人员的空间距离 项目型：成员没有归属感，项目结束就解散 时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效 职能性： 成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作 项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor，可以向高层汇报，可以做出决策 选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门 如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好） 如果要求对资源控制强，项目型 项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括： 环境因素 战略因素 技术因素 项目预算是在规划阶段进行的 项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量 启动项目的原因： 市场需求 商业需求 客户要求 技术改进 法律要求 社会要求 项目经理 最重要的作用：综合 最重要的能力：沟通85% 最重要的资格：与他人有效合作的能力 责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要素 高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级 项目干系人负责：确定项目需求 需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求 项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准 PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内 项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员 项目失败的主要原因 组织因素 需求或项目范围不明确 拙劣的计划编制与控制 项目的成功取决于 客户是否满意，即意味着项目符合要求 目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持 影响项目： 项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小 项目后期风险发生概率较小，但影响较大 项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小 项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大 项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境 产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分 领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标 指明方向，勾划远景 动员人们 激励和鼓舞 项目的临时性： 具有明确的开始和结束 不意味项目周期短 临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果 面向项目的管理流程与面向产品的管理流程： 重叠并相互影响 项目管理流程与项目生命周期无关 在任何项目中，项目管理流程都是一致的 面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 项目章程 发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定 作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动 内容： 客户、投资者、其他干系人的需求和期望 商业需求 项目目的或理由 对项目经理授权…… 项目选择方法 效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型 净现值NPV越大越好，回收期越短越好 成本收益率BCR越大越好 内部收益率IRR越大越好 数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法 选择的标准：现实性，即符合实际要求 所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素 几个财务概念： 内部收益率（IRR）是净现值等于0时的折现率 投资回报期是累计收入超过累计成本的时间 几个成本： 沉没成本（Sunken Costs）：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本 机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益 价值功能/分析的定义 以最低的成本识别所要求的功能 为识别的功能确定价值 以最低的成本提供所要求的价值 合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更，而不是解决争议的办法 运营成本：公司投入项目的资金总和 2计划 德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背 项目团队负责：项目计划的制定 项目经理负责：计划制定的控制 进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径） 赶工：利用资源换时间 为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率 快速跟进：串行变并行 增大了风险 重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大 项目范围说明书的作用