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寒冬政策下的成本管理新课题 加固现金流 2010年08月21日 17:39 现金流可以说是房地产企业的生命线，决定企业生死。欠账再多，只要现金流足以支付最紧迫的开支，企业照例可以开展业务；但一旦现金流断裂，即使公司尚有盈利，也预示着企业难以摆脱破产的命运。 ??? 成本管理是现金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味着管好了现金流的一半。但成本管理的原则并不仅仅是一味的省钱，还应考虑成本的合理分配及资金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤应遵循以上管理原则，通过合理的成本节约以及控制成本支付节奏，实现资金的价值最大化，加固企业现金流。 ??? 政策寒冬对成本管理提出了哪些新的课题 ？ ??? 1、掌握动态成本，确保项目利润。 ??? 众所周知的经济学原理告诉我们：利润﹦收入—成本，收入和成本决定着企业的利润实现。其中，决定收入的一个关键指标就是销售定价，但是，定价往往受动态成本的影响，动态成本如果掌握不清，就很难作出吻合项目基准收益的定价。可以说，动态成本对项目利润的达成具有双重要义：一是影响收入；二是影响支出。所以，在项目进行过程中，必须随时掌握动态成本，以便于对“项目基准收益指标”进行过程监控，支撑定价决策，同时通过与目标成本的比对，实现成本支出的管控，确保项目收益。 ??? 2、控制支出节奏，通过月度资金计划实现资金价值最大化。 ??? 成本管理有两个维度，一个是“量”上控制的维度；一个是“时间”控制的维度。我们通常将成本控制理解为“量”上的控制。这里所说的“时间”维度的成本控制是指控制成本的支出节奏。成本支出主要以合同付款的形式实现。房地产项目开发属于重资产业务，因此，每一笔款项的支付，以及支付的时间节奏把握都会对企业资金起到较大影响。但在实际管控过程中，大多数地产企业由于没有一个统筹的资金管理计划，常常导致超付（提前支付）的情况发生，难以实现资金的价值最大化。 ??? 政策寒冬的到来对资金的利用提出了新的课题：通过成本支出节奏的控制，提高资金的利用率。成本支出的节奏必须与项目进度节点严格绑定，鼓励合理的延迟付款，通过月度资金计划管理，清楚掌握未来资金支付的时间、数额，实现有限资金的价值最大化。 ??? 3、打造高效协同的内部管理环境，实现“降本增效”。 ??? ◆统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。 ??? 成本核算是“造价”的专业术语，不易于造价工程师以外的人理解。因此，在成本管理过程中需要引入一个工程、财务、造价等各业务线的人员都能理解的“语言”——“合同”，将“成本测算—目标成本确定—合约规划分解—采购计划—合同签订—财务处理”等各个管理环节实现语言的打通，形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。 ??? ◆提高采购效率，降低采购成本。 ??? 目前大多数地产企业的采购计划都是由采购部门独自去做，出来的计划一是纵向上涉及的时间不长，二是横向上缺乏对各项目采购计划的统筹管理，因此往往造成采购跟不上工程进度，延误工程进展，以及无法形成批量采购降低成本的弊端。基于这些问题，我们提出一种新的管理方法：即在合约规划的指导下编制采购计划。合约规划是将目标成本分解成了未来要执行的合同或合同大类，因此，通过合约规划，能够准确做出全年的采购计划，从而提高采购效率，确保采购的及时性；同时，能够统筹多个项目的采购计划，实现各项目间统一部品的批量采购，降低采购成本。 ??? ◆形成成本管理的统一规则，而非上级“卡”下级。 ??? 在成本管理中我们一直存在这么一个意识“习惯”，就是对下一级上报上来的成本上一级总想作一定比例的压缩，想“卡”住成本，但这样的成本控制方式往往会畸变为盲目的或是纯粹的“卡”，最后可能导致“轻质量”的情况发生。因此，企业在成本管理过程中一定要明确目标，通过自下而上，全员参与的形式锁定目标成本，形成基于目标的管理制度，而非“卡住”成本的简单管理方式。 ??? 以合约规划为中心，实现成本管理的寒冬作为 ??? 政策寒冬给我们的成本管理提出了新的课题，究竟如何去“解答”这些课题？我们根据研究提出了“以合约规划为中心的动态成本管理”，该管理的核心思想为：首先确定目标成本，并将目标成本分解为未来可执行的合同（也即合约规划），在执行过程中，指导和控制合同的签订及变更。 ??? 基于合约规划的动态成本管理过程主要涉及三个关键环节： ??? 一是在事前确定目标成本，锁定成本管理的目标，并将目标成本分解为合约规划； ??? 二是在过程中依据合约规划指导和控制实际的合同签订及执行，将对成本的控制转换为对合同的控制； ??? 三是在合同付款环节通过月度资金计划指导合同付款，从而形成从目标成本到合约规划再到合同管控的控制主线。 ??? （一）、事前管控环节：锁定成本控制目标，并进行合约规划分解 ??