员工辞退管理.pptVIP

员工辞退管理（Turnover or Layoff） 主要内容 员工辞退概述 员工离职模型 员工离职管理 员工解雇概述 员工解雇标准 员工解雇管理 特殊岗位员工解雇技巧 员工辞退的含义 员工辞退：员工离开组织的过程 员工主动的辞退是离职 员工被动的辞退是解雇或下岗 员工辞退的成本分析 遣散成本 替换成本 怠工成本 机会成本 遣散成本 准备与遣散金 面谈成本与补偿费 安全风险：劳资冲突 心理风险：谣言，暴力冲突等 劳动争议风险： 替换成本 招聘广告费用 行政及面试费用 素质测试费用 旅行、搬迁费用 各种手册及资料费 体检费 怠工成本 员工薪酬成本：工资＋福利 管理成本 其他成本（事故成本、低质量和低数量成本） 机会成本 业绩成本：知识经济时代，工作的价值 保密成本：配方、技术机密 竞争成本：原始客户的资料和技术资料的流失 案例 A公司为扩大生产规模，与外方签订了设备租赁协议，每年预付费用1200万，预计该设备投产后每月可为公司创造200万的利润，A公司计划3个月后正式投入使用。工程师小朱和小毛共同负责新生产线的调适工作，每人月薪1万。公司曾派他们到德国接受了为期2个月的培训，两人回国后须为公司服务5年，如果5年内离职，就要递减赔偿培训费用。现两人已经回国6个月。为加强管理，A公司从香港聘请了一位生产经理负责对该项目的管理工作。小朱不适应新的管理方式，加上同行业B公司愿意替小朱赔偿培训费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱遂小人力资源部提出辞职。然而，如果小朱此时离开公司，设备安装将要推迟1个月，而且公司为此要在今后两年内有可能损失10%的利润。公司人力资源部经理收到小朱的辞职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，就在辞职报告上签了字，然后上交公司总经理。 HR经理的失误有哪些？ 轻率地同意关键员工小朱的辞职：辞职的成本远远大于3倍的工资（培训费用、设备租赁费用、因延误投产而产生的一个月的全部利润损失、将来两年内的部分利润损失）；不利于A公司发展战略的顺利实现；为同行业竞争企业提供了人才；对其他员工产生影响（如小毛） 没有及时发现员工的不满情绪，更没有采取有效的措施：内部冲突或者个人利益的考虑；对员工需求比较迟钝 培训协议有漏洞：人力资源部在拟定培训协议时应加入“在5年之内不能利用该项技术为同业企业服务”等条款 HR经理如何避免犯错误？ 原因分析：不适应新的管理方式或者外部提供的高薪 对策 如果是管理方式问题，相互沟通 如果是成长问题，如晋升、成就感等，可以适当地满足 如果是薪水问题，可以通过奖金方案来弥补 离职 离职模型 离职的原因分析 离职面谈 离职员工跟踪管理 离职模型 Price-Mueller（2000） 模型图 雇员期望的外界环境条件被称为“环境变量” ，包括机会和亲属责任 雇员期望的工作条件被称为“结构化变量”，包括工作自主权，分配公平性，工作压力，薪酬，职业成长度，晋升机会，工作单调性以及内部社会支持 雇员自己的期望和价值观，还有着自身的个体特征，这些个体特征影响着雇员的工作，Price模型中，把这样的个体特征称为“个体变量” ，包括一般培训，工作投入度，职业匹配度和积极/消极情感 中介内生变量（Endogenous Variables）包括离职意图，工作寻找行为，工作满意度和组织承诺度 离职的具体原因分析 待遇问题 工作匹配的适合性问题 发展性问题：晋升、事业成长 家庭因素考虑：配偶调动、子女学习和工作 单位的成长前景分析：行业成长；竞争力 组织的管理水平：工作环境、人际关系、领导能力、激励机制等 区域文化经济差异：地区社会经济发展的不平衡性等 离职的管理对策 在招聘中实施现实工作展望技术（real job preview）：降低期望、熟悉文化 招聘中了解员工的价值观、职业追求 重视员工的个体成长和职业生涯发展 提供必要的培训 奖惩方面，保持公平性 建立畅通的员工沟通体系 正确对待离职员工 适度挽留人才：有的人是希望引起注意，得到自己应该得到的东西，而非真正的想走 正视人才流动：人往高处走，水往低处流 消除敌视态度：敌对是短期的，朋友是长远的。应反思自身的管理不足 以新的眼光看待离职员工：离职并不是员工与企业关系的结束，而可以看成新的开始。让昔日的“叛徒”成为“校友” 建立离职管理制度 辞职申请 挽留程序：根据个人的情况，采取适当的挽留程序 辞职审批 工作交接 离职面谈 办理离职手续 办理离职手续 工作交接：客户资料、技术资料、项目文件等，工作情况交流等 证件和办公用品收回：避免国有资产流失 财务结算：按照劳动合同，进行财务结算。避免人员辞职，继续发工资现象 劳动关系解除 如何设计离职面谈记录表 离职原因 对所作职位的评价 对部门的评价 对直接主管的评价 对公司各项政策的评价 离职面谈问题设计 员