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如何做好项目管理-组织架构篇 一、常见的项目部组织结构形式 职能化的组织结构 就单独一个项目部来说，职能化的组织结构最为常见，如下图： 图1 这种组织结构的架构方式是根据职能的区别进行划分的，把特定的权力交给特定的职能部门，各职能部门只能在自己部门的职责范围内行驶权力，无权对其他部门的工作进行干涉。对于职能化组织结构的优点，缺点，我们从一下几个方面进行分析： 1、信息与命令的传递流程。从职能化的组织结构来看，信息流是从各个职能部门向项目部的管理层进行汇集，通过对信息的获取，加工转化为命令，再由项目部管理层根据命令的权力归属传达到相应的部门。 从信息流的传递过程，我们可以清晰的发现，项目部的管理层是一个信息处理的中心和命令的发布中心，各个职能部门仅仅是一个信息的收集部门，和命令的执行部门。由于存在一个信息的处理中心，在这个组织结构形式下，职能部门之间的信息交流显的十分缺乏，项目部的运行非常依赖一个强有力的中央决策部门，即项目部的管理层。如果项目部的管理层出现问题，信息得不到及时的处理和加工，项目部各只能部门的工作就会收到严重影响。因此，从信息和命令的传递过程我们可以发现，职能化的组织结构具有以下特点： 、项目信息能够及时的汇总至管理层，使管理层对项目能够清晰掌握。 、信息和命令的传递迅速，可以高效率的解决问题。 、项目部的运作对项目部管理层依赖性强。 2、权力的分配情况。职能化的组织结构使用一种精细分工的组织结构，是对项目经行职能化的专业管理，能够大大减轻项目经理的工作负担，项目经理在职能化的组织结构中扮演一个决策者的角色，而各个只能部门的负责人在项目的实施过程中扮演一个管理者的角色。职能化组织结构的权利分配是权力按照性质分解，然后放权于部门，综合决定权集中的分配方式。从这种权力的分配方式，必然具有以下特征： 、项目经理从繁重的管理工作中解脱出来，可以专心进行决策。、 、由于权力的分散，无法经行统一的领导指挥，不同部门的多头领导不利于齐心协力为同一个目标奋斗。 、权力的分解无法解决任务的多智能部门的覆盖性，容易出现有功大家争，有过互相推诿的现象，不利于组建一个纪律严明，管理同意的团队。 3、个人的组织归属。职能化的组织结构，毫无疑问，个人是归属于其所属的职能部门，这是精细化分工的结果，无法避免。个人只对自己所属的部门负责，对自己部门的任务负责，这就导致在每都认为个人心中自己的部门是最重要的，在工作的过程中，一个部门的工作难免会对其他部门的工作造成影响，到最后互相掣肘。 通过以上分析，我本人认为，职能化的组织结构必须有一个强有力的项目管理层，通过管理层的指令对各个职能部门进行有效的管理，通过管理层的全局考虑对不同时期不同部门工作的重点进行安排。只有这样各个职能部门才能正确有效的使用自己的权力，从纵向上执行了管理层的命令，从横向上各个职能部门不是独立的部门，通过信息流将各个部门结合为能独立应对事件的整体。 矩阵化组织结构 矩阵化组织结构适用于多项目建设，多目标达成的项目群管理，组织结构图见下图： 图2 矩阵话组织结构是改进了职能化组织结构刚性，不灵活的缺点而形成的新的组织结构。如果说职能化的组织结构是基于便于项目管理而形成的，那么矩阵化的组织结构是基于资源的合理分配和利用而形成的组织结构。在面对多项目实施的过程中，资金的合理使用，资源的合理分配都是使各个项目达到预期目标的重要因素。 从图2可以看出，职能部门依然存在，但是矩阵化的职能部门是扩大化的职能部门，负责的是整个项目群的资源调配，从权力上看，矩阵化组织结构的职能部门权力更大，对每个项目的该项工作都有制约和管理的权力；从责任上来说，矩阵化组织结构的职能部门要对每个项目的长远目标负责，这就要求它的工作必须是在全局观念下进行的。因此，矩阵化组织结构是扩大了的职能化组织结构，本质上是和职能化组织结构是一样的。 从现实来说，建筑企业的组织结构还没有完全做到矩阵化的组织结构，实际的组织结构如下图，我称之为“职能-矩阵化组织结构”： 图3 从上图来看，每一个项目依然由各自项目部的职能化部门进行管理，而处在横轴的各个职能部门只能对各个项目部相对应的职能部门经行垂直管理，例如，公司的合同管理部门只能对各个项目部的合同管理部门进行管理，这种意义上的横轴部门仅仅是对相应部门信息的汇总，根本无法做到在战略层面上的管理，而且加重了公司管理层信息处理的工作量。矩阵化的组织结构中，横轴只能部门是对各个项目部进行的是统筹安排，项目的管理是牢牢掌握在公司管理层；而职能-矩阵化组织结构中，横轴职能部门做的是扩大了的信息汇总，从根本本上讲，公司管理层对项目部的管理是难以控制的，同过信息的收集做得是一种事后的管理。 当然，要做到纯粹的矩阵化组织结构是需要一定的管理水平的，是要打破现有管理模式的，这是一种管理的革命。