超级终端的冲击.docVIP

超级终端的冲击 一．公司的结构和各级职能 某电器公司（以下简称为A公司）生产家用电器，是全国著名品牌之一。有很高的知名度。在市场上采用的是自建全国性营销网络的方式。其组织结构是把全国分成五个大区，在大区设立管理中心。在省一级设立分公司，在重要的地区设立经营部。其基本模式如下图： 这种模式是在九十年代中期以后逐步形成的.从操作上看,各层的分工是很明确的.总部负责产品的提供,总体营销策略的制定．而大区管理中心是总部的派出机构，负责在大区内几个省贯彻总部的各项政策和财务审计工作。大区的管理机构和简单，除大区的总监之外，主要就是负责财审的助手和机构。省级分公司是负责在全省范围内落实总部下达的销售任务，制定针对全省的各项广告和促销策略，监管各经营部的财务状况。省级分公司是獨立核算单位。具体职能可以归结为以下几项： 对经营部从财务，物流，服务，人士和信息等几个方面进行管理和监控。 完善省内销售网络的布局。 树立和推广公司的品牌。 指导下属机构完善销售服务体系。 确保公司的资产安全。 整合各种经营资源，为下属机构提供良好物流服务。 构建分公司的人力资源体系，培养后备人才。 制定规章制度，搭建管理平台，为一线经营部提供行政支持。 下图是其分公司的功能结构图： 经营部设在比较大的地区，主要是负责所辖地区的销售任务的完成。经营部是一线作业单位，直接和辖区内经销商打交道。其主要职责如下： 负责完成辖区内的销售任务。 与经销商密切联系，维护和开发区内销售网络。 策划和实施市场促销活动，进行品牌推广。 规范市场秩序，控制价格体系。 保持并加强与用戶的联系，提供完善的售后服务。 保证资金流，物流和信息流的通畅。 其具体的功能和组织图如下： 功能图 组织和岗位图 二．公司的市场政策 区域政策：公司严格禁止跨区域的销售。一旦发生跨区域销售，对经销商将进行罚款直至取消经销资格的处罚。但是，公司在区域内对经销商进行保护。包括有选择的确定经销商等项政策。 直接接触终端的策略：经营部是公司的销售机构，经营部在所辖区域内，只和零售商接触。为零售商供货，只是在极其偏远的縣区才委派某些经销商针对乡镇市场做一些小量的批发。 由于上述政策，各经营部在当地的客戶主要是两种，一是传统上占有优势经营资源的大型零售商业企业，二是后起的专卖店。 价格政策：经营部有在分公司规定范围内的价格确定和调整权。因而，在不同经营部的管理区域之间，会出现某些相同的产品的价格差异。 其它政策：经营部可以在销售额的一定比例范围之内提取广告费，并且根据经销商完成任务的情况确定返利的数额，作为对经销商的奖励。经营部遇到重大节日和特殊时期如寒暑假等，都会组织较大规模的促销活动。 三．超级终端 超级终端是指那些在各地进行连锁经营的电器经销商，主要是以国美．苏宁及其三联几家网点遍布全国的电器经销商。也包括如大中等在某些地区处于重要地位的经销商。这种超级终端的兴起是进入2000年后的一个显著的新现象。超级终端的发展很快，主要是依靠大批量采购来压低成本，以低价格冲击市场。在这些超级终端的扩张当中，不可避免的与各地经营部发生冲突。 四．一个地区冲突的实况 某超级连锁D要在B地区发展终端。采取的策略是与当地的有势力的经销商合作，授权经营。具体的方法是对选定经销商授予采用超级连锁商号的权利，每年缴纳使用费。接受超级连锁的政策指导。主要货物由超级连锁的采购中心统一供应。在超级连锁的规定范围内，价格可以由经销企业自行确定。 D公司在B地区经过考察和谈判，初步确定了一家经销商为候选企业，准备与其签约。但是这家企业原来就是A公司的经销商。经营部听到这个消息后，马上与这个经销商联系，希望他慎重考虑这一决定，但是，经销商的回答很干脆，他在反复比较利弊之后认为，做B企业的授权经销商后，他的产品的进货价格将非常有利，而且可以改善他在终端的形象，因此对经营部的劝告置之不理。经营部认真分析了形势，认为如果经销商变成了B公司的授权经销商，影响是多方面的： 公司不准串货的政策将被冲破。因为B公司采用全国统一采购的政策，而A公司规定当地经销商只能在本地经营部进货。凡是从其他地区流入本地货物均被看作是串货。但是，B公司是全国性的公司，不可能从本地经营部进货。 价格体系将发生混乱。B公司是以大批量采购的方式从各公司直接订货，其价格较低，而这种货物流入本地后，必然对本地的经销商产生巨大的冲击。从而使价格体系发生混乱。导致经销网络的混乱乃至崩溃。 售后服务问题將突出起来。按照国家的法律和公司的规定，本地经营部承担当地的售后服务工作。但是，B公司的授权经销商销售的货物是从别处进的货，本地经营部沒有费用留成，但是，售后服务工作又无法推卸，这就造成了经营部费用加大。 这些问题不仅影响经营部，更重要的是直接影响本地各经销商的利益。处理不好，将会导