偶曾经写过的市场营销类文稿.docVIP

掌控渠道 共赢天下 ——记湖南清华紫光古汉药业有限公司商业渠道管理变革 [导 语] 如果把产品从生产制造直到送达消费者手中的过程看作一条河流的话，产品制造商就是河流的“源头”，而中间商就是所谓“渠道”，也称“通路”。没有了“源头”提供的源源生机，河流就成了无源之水；而没有了“渠道”的顺畅，再甘美的泉水也无法流向大海——也就是产品的消费者。按理说，“源头”和“渠道”应该是相互依存的关系。但是，由于各自代表的利益群体不同，为了自身利益的最大化，多年以来“源头”和“渠道”一直在上演着“独家与多家、控制与反控制、监督与反监督”的斗争。长沙公司成立伊始就面临着一场实力悬殊的渠道博弈···· [正 文]小标题一：大刀阔斧变革渠道 实现管理均衡下沉 商业社会里，厂家和渠道的博弈无处不在，根据双方实力的大小，不是“东风压到西风”，就是“西风压倒东风”。如果渠道实力大大强于厂家的话，渠道通常会“挟市场以令厂家”，向厂家提出许多不合理的要求，而厂家为了保证渠道的畅通，不得不接受一些不公平的条款。 2005年4月长沙公司成立之初，“古汉养生精”的流通体系就面临着厂家对渠道掌控不力的局面——与一级代理商的关系不平等，二级代理商多而杂，二级分销网络大部分掌握在一级商手中。当时“古汉养生精”的销售渠道乱象杂生：直接销售终端（主要是药店）缺少与厂家的接触，对公司的政策不理解、不支持；众多的二级分销商“哪里价格低就从哪里进货”，一级经销商常常为抢夺订单而竞相压价、互相拆台，导致公司的涨价政策迟迟不能执行；对于一级经销商的优惠政策不统一、不均衡，导致一级经销商之间缺乏信任；这些又直接导致了2005年整个上半年一直没有产生销售回款…… 为迅速扭转上述不利局面，长沙公司在成立之初马上采取了一些应急措施： 在对经销商的管理方面，首先，针对“对一级经销商的优惠政策不统一”、不“均衡”问题，长沙公司采取了一系列的措施，得到了一级商的积极回馈和良好评价。其次，采取了渠道工作重点“下沉”的作法：第一，深入了解各级分销商状况，建立其基本信息档案；第二，在了解情况的基础上，削除祸乱之源，直接解除一批价格维护不力、渠道控制不强的二级经销商的合作资格，重点扶持一批资金实力、分销网络、配送服务都比较有保证的客户；第三，下大力气进行渠道商业促销、价格维护等工作；第四，大大加强与各级经销商的沟通，争取经销商对公司销售政策的理解与支持。 在对内管理上，进行了人员和组织结构的重大调整：在组织结构上，坚持精确分工、走专业化发展道路，将原来的一个销售部门分解为商务部和终端推广部两个部门；设置扁平高效的管理层级，实施公司领导-商务部经理-商务主管三级对应管理；落实“专设一名一级商务主管控制一级、落实回款，专设六名二级商务主管控制二级、实现深度分销”的战术布局。 通过上述一系列的变革、调整，2005年下半年渠道管理初见成效，许多二级分销商的库存、需求信息直接和长沙公司实现了对接，渠道信息更加通畅了、走货管理更加流畅、销售回款也能及时到达了。也正是在这个“风调雨顺”渠道基础上，商务部的工作人员才有了精力在“中秋佳节”、“炮竹声声辞旧岁前”腾出身来策动各级分销商一次又一次的压货，才有了更多的精力来迎接市场的洗礼，才能够在上半年无销售回款的不利情况下，达成了全年5710万的销售回款。 小标题二：精耕渠道练内功 深挖潜力广蓄势 一个概念、一次变革所能带来的成功只能是一时的，再往后看，未来的成功之路上还是蕴藏着无数的陷阱，只有深刻的洞察力、不断完善的机制、强大的系统支持、超强的预警能力才会有不断的成功。 因而，在05年工作初见成效的基础上，长沙公司并没有沾沾自喜，而在站在了更高的层面、以更高的要求审视过去的工作。首先我们认识到，现有商务队伍还存在很多不足，例如专业知识面较窄、商务运作技能不娴熟、培训手段单一等，由此长沙公司一方面加大了对员工的培训力度，另一方面也采取积极措施鼓励员工的自我进步（例如举行员工辩论赛、写读书报告等等）。 同时我们认识到，销售渠道作为企业最重要的资源之一，是企业的无形资产，是产品流向市场的必然通道。但现如今的保健药品行业，大流通、大配送、平价大连锁的不断崛起，药品流通企业、渠道代理商的“自我意识”和不稳定性，对各制药企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正在逐渐显现。因此，“对销售渠道的整合和调控，对渠道资源的不断挖掘和维护”必须成为长沙公司永恒关注的话题：因为行业在变，市场在变，竞争也在变，市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，已经向紫光古光提出了“渠道管理上更加深入化、细致化，提高市场资源的可控程度”的要求。长沙公司必须将以往传统销售业务模式下的定性、模糊化管理变革为定量化管理。因而，在05年渠道变革的基础，长沙公司2006年上半年又提出了“五分六化”的