企业裁员内部应对法则54190.docVIP

金融海啸，危机四伏；企业裁员，需谨言慎行。必须要“行”的时候，也要做好过程沟通，将隐性成本降到最低。 　　由美国次贷危机所引发的金融海啸正势不可挡地向全世界漫延，主要经济体均受到了沉重的打击。经济增速明显放缓甚至负增长，失业率激增，能源价格暴跌，企业倒闭……，一时间，人心惶惶。为了在危机中能够成为渡过难关的“剩者”，企业纷纷各显神通，以求自保。迫不得已也罢，因势利导也好，裁员已经是很多企业的现实选择。所谓“纵然于心不忍，也只能壮士断腕”。对此笔者认为：金融海啸，危机四浮；企业裁员，需谨言慎行。必须要“行”的时候，也要做好过程沟通，将隐性成本降到最低。 　　企业裁员成本包括显性与隐性两部分，显性成本主要是企业为裁员所支付的补偿金等，容易计算；而隐性成本包括裁员给员工所带来的心理影响、对员工忠诚度的影响及对企业美誉度的影响等，不易计算但对企业的影响非常深远。而消除隐性成本最好的方法就是沟通，通过良好的沟通不但可以平息争议，甚至还可以为企业赢得美誉。 　　运筹帷幄，做足沟通准备。 　　通常企业裁员分为几种类型：一是出于成本压力所进行的经济性裁员，多出现在企业运营不理想或者经济滑坡时期；二是出于战略调整而进行的结构性裁员；三是针对人力资源质量提升而进行的优化性裁员。其中经济性裁员与结构性裁员由于涉及面广、影响面大因更需谨慎。此次由金融危机所引发的裁员浪潮则多数是由于产品需求降低、企业成本压力加大、资金流动性受限所引发的经济性裁员。企业在进行这类裁员决策时最忌头痛医头脚痛医脚，需要系统筹划。 　　第一，进行战略梳理，明确战略调整思路，根据战略的要求进行裁员规划。 　　一方面，历史证明，经济衰退期正是行业整合的关键期。有实力的企业会在压缩开支，以期“将冬天的坚果支持到春天”的同时，伺机“该出手时就出手”，以低廉的成本完成资源的整合，进行产业结构的优化与调整，在战略梳理的基础上借助于裁员进行人力资源结构的优化。另一方面，经济变化必然会经历波峰与波谷，对于企业而言，不但要考虑如何过冬，也需要考虑如何蓄势待发，不然很容易经历在经济复苏时不能够及时调整，甚至没有足够的人力资源来迅速适应市场需求的窘境。因此必须考虑，依据战略的要求，哪些部门、业务单元最需要调整，然后才能逐步落实到岗位与个人。 　　第二，进行组织与流程的优化。 　　基于战略要求，根据裁员后的人员配置，进行必要的部门职能的重组、岗位架构、流程的重新设计很重要的。如果在这方面不做足准备，很容易造成裁员后员工无所适从，工作效率低下的局面。 　　第三，确定裁员方案，包括原则，标准，组织机构，执行流程等。 　　除了基于战略，落实流程，在进行裁员实施的时候还有一个基本的原则就是尽量迅速。在计划与完成裁员工作之间的时间拖延越久，对人心理影响就越大，最好就是快速决策，解决问题，然后翻开新的一页。 　　当然，不是说缩减一项业务或者部门，其所有员工就都被裁掉，有些很优秀的员工可以考虑被调换到其他部门，也可能有些只是需要缩减编制。在这种情况下，就需要确定一个具体的原则。 　　在这里不能简单地说以绩效考核结果作为标准。因为一方面很多国内公司在绩效管理和考核方面目前仍然处于摸索和改进的阶段，很难拿出令人信服的历史数据。另一方面，平时的绩效考核的重点，也可能与未来的战略要求并不匹配。因此需要找出新的方法。 　　首先应该是效率原则。通常情况下，会从两个维度具体分析：一是该员工过去一贯的工作业绩如何，是否稳定持续。二是分析个人能力，看其能力是否具备未来战略所要求的相应能力。主要是从未来该员工可以给企业创造的潜在价值的角度去恒量。第二是公平原则。研究表明，认为企业裁员做到了程序公平的情况下，员工会相对理性地看待裁员。因此制定简单、易于理解的裁员标准是很重要的。这些原则可以帮助企业，留住核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失。 　　第四，裁员补偿方案的制定：包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，这些都是员工非常关心的基本问题。 　　作为一个员工，在面对裁员时，首先想到的不是企业的宏图远景或者潜在危机，而是考虑明天的日子要如何继续。具体的方案需要综合考虑公司的文化、经济实力、法律因因素等多方面。可以选择法律规定的最低标准，也可以结合行业市场常规做法，最重要的还是考虑企业自身的特点。比如可以设计一个相对优厚的员工离职计划综合菜单，包括离开的补偿、提前退休和健康保险、经济复苏时重新受雇的优先权、就业辅导与推荐等，给与员工更多选择余地和权利，鼓励员工主动离职，当然实行这种方法的前提是做好应对准备防止优秀员工的流失。这是一种相对人性化的做法，但是往往达不到企业最终的裁员目标，尤其是在当前的世界性的经济增速放缓期，员工对未来寻求新工作的乐观程度会大幅下降，对重置成本的估量较高，因此更不易达到企业预期的