郭廷友：煤炭企业集团管控初探.docVIP

郭廷友： 来源：天和网核心提示：集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标，而对于资源开采型的煤炭企业来说，有助于解决自身管理的难题。 “大企业病”一直是大型集团企业的管理难题，对于资源开采型的煤炭企业来说，这一问题显得尤为重要。集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标，通过对权属企业采用层级管理控制、资源的协调配置、经营风险控制等方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团总部对子 公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集权与放权中反复。因此在对分子公司的管理上，也就形成了不同的组织模式， 包括战略导向型、运营导向型和财务导向型等等。无论何种组织模式都离不开组织架构、责权体系、管理流程、绩效评价等基础工作的支撑，其中又以责权体系为核 心。 健全的法人治理结构是前提 公司法人治理结构是公司制的核心。目前，我国公司法人治理结构采取三权分立的制衡模式--股东大会行使决策权，董事会、经理层行使经营控制权，监事 会行使监督权，即三会一层模式。公司治理结构由股东会、董事会、监事会、经理层组成，各司其职，即互相联系又互相制约，形成了完善的公司治理框架。公司法 人治理结构要解决委托代理和产权制度两个核心问题。委托代理问题是法人治理结构要解决的首要问题，法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关系来解决委托 人和代理人之间信息不对称、道德风险和激励不相容的问题。授权和代理是公司治理结构的基础，从治理结构看存在两级授权和代理。股东授权给董事会进行授权范 围内的决策事宜，这是一级授权；董事会选聘经理层执行董事会决策，进行日常经营管理，从而形成了二级授权。经理层要围绕董事会下达的预算目标进行科学高效 的经营管理，经理层在企业经营管理中又有多级授权。另外，为了保证两级授权能够按照股东会制定的战略目标规范运作，股东会又授权监事会代表出资人行使监督 职能，独立地行使对董事会、经理层以及整个集团公司的监督权，以确保集团公司正常有序地进行经营管理，使各项决策得以认真贯彻落实，国有资产得到保值增 值。 另一方面，产权制度是法人治理结构要解决的重要问题。在产权制度既定的前提下，董事会制度是完善法人治理结构的关键。在企业财产所有权与经营权相分 离的情况下，股东不直接参与企业经营而是委托董事会，董事会决定企业战略和重大投资决策，决定公司总经理的聘任，在财产所有权与经营权关系处理上占有主动 权，若董事会制度不健全，信息不对称，会面临道德风险，内部人控制情形就很难避免。为此在国有控股集团公司一般采取将董事长和总经理分设、实行财务总监委 派制、外部董事委派制、实施期权激励等措施，以避免内部人控制情形的出现。 坚持“五统管” “五统管”即发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管。发展战略统管即统一制定集团公司的发展战略及规划，明确发展 方向和中长期发展目标，以增加集团公司和权属企业的战略协调效应。发展战略包括集团整体发展战略及各专业发展战略、职能战略，并在集团公司内部建立起至上 而下的战略研究、规划制定、政策研究与实施调整管理体系，确保集团公司发展战略方向目标清晰，政策调控及时有效。 投融资管理统管即对重大投融资项目拥有决策权。集团公司需要负责编制投融资计划，严格投融资计划管理，完善投融资决策管理流程，集中管理大额投融资，包括对外投融资活动（包括股票、债券、基金等）、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项。 资本运作统管则需要依照有关法律法规建立健全各项财务制度，为集团打造一个国际化的资金运作监管平台，建立起覆盖全面、科学高效的现代企业集团资金 管理体系。煤炭销售业务统管就是建立煤炭销售总公司，根据煤炭产品区域或所属单位的分布情况，对煤炭产品实行统一内部收购和对外销售。统一大宗物品采购供 应统管就是建立物资供应总公司，负责集中采购集团公司生产和建设用的大宗物品，对低值易耗品和救灾急需物资则由各子公司自行采购及超市化供应。近年来煤炭 企业对权属单位也一直实行“五统管”，只是一些单位管控不到位，尤其是购销业务统管流于形式，降低了效率增加了成本。 从峰峰矿业集团公司采购业务统管的效果看，其大大降低了资金占用率，每年节约采购成本和财务费用近亿元。“五统管”平台形成后，只要管控运作到位， 不仅有利于提高工作效率、降低资金占用、节约期间费用，而且能够堵塞管理漏洞、体现规模效益。尤其是外部煤炭资源获取、建设和开采通过规模效应将会节省大 量投资。当然，统购统销仅限于煤炭主业以及其他主业中有共性的业务。 战略执行工具落地系统是关键 战略执行工具落地系统包括企业战略规划、年度计划目标、全面预算管理以及将该系统形成闭环的绩效管理。正常情况下，企业战略发展规划是纲，年度计