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图说京东竞争策略及风险 取消-推荐焦点 我们可以大致将电商分为平台型、自营式、及品牌电商三大类。以淘宝系为代表的平台型电商，最有效的发挥了互联网优势，赚取商家使用平台的年费及广告费，淘宝和天猫拥有足够大的用户及商家基数，在网络效应下，在该领域基本形成垄断，腾讯、京东、当当、亚马逊中国目前也有少量平台业务收入，但平台优势和淘宝系相差巨大。以凡客为代表的品牌电商，主要赚取品牌溢价，前期为建立品牌形象，推广费用高昂。自营式电商更偏重零售业形态，主要赚取进销差价，由于毛利水平低，该模式主要靠规模和效率提升利润率，但整体上属于微利的商业模式，国内最大的自营式电商网站京东仍在亏损运营。 一、电商生态循环圈 电商生态循环圈：基础设施投入（物流、IT）---用户体验/系统效率提升---订单规模增长---采购议价能力/可变成本降低---持续“低价”能力---新增用户/重复购买---规模化运营---现金流/融资---再投入……规模化运营和系统效率的提升，是电商网站形成良性生态循环的两个核心环节，也是产生持续现金流的前提。 在分析京东竞争策略之前，我们先大致总结一下自营式电商的商业逻辑。上面我们说到，跟平台型电商相比，自营式电商更偏重于零售业态，基础设施建设相关固定投入巨大，尤其是对仓储物流和IT系统的投入，能有效提升系统效率和用户体验，使订单规模增大，规模化不仅降低了可变成本，又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力，再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈顾客，进而提高网站重复购买率，使网站逐渐具备规模优势，从而有能力产生持续的现金流，进行再投入，进一步提升用户体验，实现规模化高效运营。 国内电商网站基本处于亏损运营阶段，亚马逊规模运营及系统效率方面的经营值得国内电商网站借鉴。亚马逊初创时期便意识到生态循环对电商的重要性，2011年该公司实现净营收480亿美元，净利润6.3亿美元，毛利率基本稳定在22%之上，经营性现金流净流入39亿美元，增速超过净利润增速。 二、京东商业逻辑 对于京东，规模和效率同样重要。那么京东是从哪些角度着手，提升规模和效率的呢？规模 首先来看规模，规模主要包括用户规模和货品规模两方面，这两层关系分别对应下端用户和上端供应商。提升用户规模，需要新增用户和重复购买两方面保证。京东目前吸引新用户的主要手段主要是“低价”和“快速配送”的体验，这解释了京东为什么贴钱参与价格战，并且不惜代价进行仓储物流及IT系统建设。增加重复购买率则需要拥有丰富的品类，以及足够多的用户和数据，我们很难通过对3C产品购买行为的跟踪判断一个人的喜好，这就解释了京东为什么向图书、百货等领域大力扩张，除了丰富了网站品类外，更重要的是，利用IT技术对这类商品消费行为的跟踪，更容易获取用户消费喜好，从而提供个性化推荐，提升重复购买率。 京东正继续丰富商品种类和数量，但在供应商关系方面，除3C品类外，京东在品类扩张初期，和供应商间的议价能力较弱，造成毛利率偏低的现象（约为5.5%），如后期能够形成规模化运营，毛利率将有所提升。 效率 效率同样体现在两方面，一是提升供应链效率，二是提升资金使用效率。京东在提升供应链效率方面，主要采取了增大物流和IT系统方面基础设施投入的手段。完善物流使用户从下单到收货的时间间隔尽量的短，IT系统则能够帮助集中对商品库存、销量盘点、物流进度等方面信息的进行实时监控，甚至可以反过来将这些数据反馈给供应商，告诉他们哪些商品畅销或滞销，从而指导上游供应链生产或进货，优化供应链管理。 京东虽然利用了互联网渠道进行零售，省去了大量的实体店租成本，但对仓储物流的大笔投入，已使京东成为重资产公司，加上近期品类扩张、IT系统方面的投入加大，京东的任何一项投入都严重依赖资本做支撑，因此，如何提高资金使用效率，显得异常重要。京东只有通过不断提升运营效率，加速周转，才能充分利用固定投入，降低可变成本，有效提升利润率。 三、京东竞争策略 京东完全可以通过减少投入，在短期内实现盈利目标，但从近期一系列举措来看，京东近期并不考虑盈利，反而对物流、品类、IT方面的重视程度不断提高，京东目前的竞争策略主要是利用资金优势，进行规模化扩张以及“低价”策略，挤走竞争对手。但同时，也决定了京东的净亏损状况将长期存在。 实现规模化运营后，市场集中度将提升，京东和供应商的议价能力将大幅提升，毛利率随之提升，运营效率优化，京东将实现盈利，但也难以扭转电商及零售业微利的事实，只有实现良性生态循环，才能保证现金流持续产生。 四、竞争风险 1、技术短板。京东是不是互联网公司不重要，重要的是能否有效整合互联网资源，发挥互联网优势。京东目前正在加大对IT系统、数据挖掘方面的投入，但实际上，跟其他电商网站相比，技术实力一直是京东的短板，例如促销期间多次出现系统瘫痪，页面乱码，订单无法提