2011年华康发展纲要宣导.pptVIP

3.3 2011年核心竞争力建设：差异化优势 第 * 页 一个制度：完善做实“华康伙伴代理制”。针对营销体制改革契机，完善升级公司基本法，实现伙伴代理人的社保问题、跨区问题； 一个产品：推出一款能够凸显保险超市差别化优势的寿险组合产品； 一个系统：为代理人提供一个实用的移动行销和自我管理系统，更快捷的了解自己的客户信息、保单信息和公司动态； 一个品牌：加强全国品牌建设，通过一系列的事件做好品牌营销，提升华康在业界的影响力； 一个定位：在局部城市对部分优质代理人帮助他们实现从保险代理人向独立理财顾问(IFA)的转型； 代理人渠道的“五个一”的工程 第 * 页 3个渠道开拓模式：一是开拓总对总全国性渠道、分公司对接的传统银保模式；二是地方开拓模式：摸索以农商行城商行为主的开拓模式；三是借船出海模式：借助合作保险公司和银行协议的渠道开拓模式。 2个配套：建设有竞争力产品采购配套和运作服务配套体系，让银行选择华康享受到选择保险公司的不同之处，形成自己的价格优势、产品优势、衔接优势。 1支队伍：培育熟悉中介银保运作，高度认同华康企业文化的一支你打硬仗的业务队伍。 银保渠道：“321”工程 3.3 2011年核心竞争力建设：差异化优势 第 * 页 3.4 2011年核心竞争力建设：效率领先 是提升资源争取效率，优化供应商结构，年中适时调度有保有弃，全国统筹和局部灵活相结合，实现整体效益最大化。 提升资源运用效率，坚持并完善经济型扩张的模式，通过后线定额+前线率投入，实现资源投入和业务平台的匹配性，简约管理，做好主要支持，管好主要风险；确定客户定位为城镇人口的大众客户；以二、三级市场为主，主打长期期缴的产品。 提升人力资源效率，建立华康特色的企业思想文化，走文化立司之路。建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制；改善薪酬和福利体系，吸纳贤才；积培育内外勤理想、信念和精神；提倡“全人理念”。 提升业务运营效率，打造数据中心实现财务共享，全国牌照统一采购结算，标准化后台支持、提升内勤服务外勤数量标准、单一保单处理速度和外勤发佣准确及时率。 提升行政财务效率，OA处理每件签报4人5天内完成，财务部门的费用报销3人3天内解决,1人1天内完成签报工作,提升效率。 € 华康的商业模型的本质是费差，必须走经济型扩张的道路，通过一套简约实用的体系实现公司的效率领先优势；这既是硬功夫，也是真功夫！是个长期的建设过程，也是一个贯穿各层级的每个人的提升过程，一年一个台阶，扎扎实实的去建设，几年之后回头一看，我们华康必将由内至外焕然一新，矗立于中国一流金融企业之列！ 第 * 页 四. 2011华康发展目标及新政解读 € 2011年华康的两大任务： 一是继续转型，推进两大核心竞争力的建设，在常态经营环境下实现持续快速增长； 二是冲刺上市，借助新政，各级机构各渠道要冲刺年度“三达标”任务。“两个确保，一个最大化”，即确保基础利润、确保经营安全，实现业务队伍发展最大化。 2011年管理新政解读： (一)统放结合(二)清晰责权(三)加大授权(四)预算改制 (五)加大奖励(六)简化流程(七)做实机构(八)阳光底线 4.1 2011年华康的两大发展目标 第 * 页 2011年是华康圆满实现“一五计划”的收官之年，也是华康全面打造核心竞争力、实现可持续发展华康、开始二次创业的关键之年 2011年是华康圆满实现“一五计划”的收官之年，也是华康全面打造核心竞争力、实现可持续发展华康、开始二次创业的关键之年。按照这个要求，2011年华康的两大任务：一是继续转型，推进两大核心竞争力的建设，在常态经营环境下实现持续快速增长；二是冲刺上市，借助新政，各级机构各渠道要冲刺年度“三达标”任务。 三达标是指“两个确保，一个最大化”，即确保基础利润、确保经营安全，实现业务队伍发展最大化。确保基础利润，各级机构就是要实现预算达标，预算达标是领先于一切工作的前提; 确保经营安全，在快速发展中我们可以容许一些小风险，逐步消化；但前提是不能出重大恶性事件，任何机构、任何渠道都要确保这个前提，对于危及公司生死存亡的风险应对坚决防范和杜绝的！实现业务队伍发展最大化是指各机构各渠道在前两个前提下，最大可能的提升业务规模和队伍规模，确保各级业务和队伍年增长35%以上。 4.2 2011年管理新政解读 第 * 页 管理新政，对于分公司，是奖励更大了，权利更大了，资源更多了，但责任也更大了！ 统放结合。费用预算采用前线率、后线额，确保所有机构明年的后线额度的支付。供应商的管理在2010年选择了A级供应商5家，B级供应商7家左右，总裁室也会根据17省机构的销售习惯和当地的资源配置逐一分配AB级供应商。工作大大简化，更集约！ 清晰责权。机构负责费用、品质、业务的三达标，通过实施”机构制”将授