“丰田神话”行将破没的背后.docVIP

“丰田神话”行将破没的背后 然而，召回的是产品却不能召回信任和精神，道歉也只能是无奈之举下的被动承担责任，号称世界巨无霸的丰田汽车究竟怎么了？是美国借召回事件打压丰田还是丰田文化、机制出了问题？是日本企业体制的固有宿命还是畸形扩张战略所致？是所谓的精益化管理生产体系害了丰田还是金融海啸的来袭摧跨了诟病已久的神话？ 丰田文化矛盾论 对于丰田的研究，应该说是旁观者并一定能清。笔者在研究日本一桥大学研究生院国际企业战略科做出的分析时发现，日本人对于丰田的理性超出了外界的臆测。在他们看来，丰田生产体系固然对丰田成功是不可或缺的，但绝对不是惟一的原因，丰田充满矛盾的企业文化同样功不可没。 丰田被神化，源自其以一直以来倡导的硬性创新和软性创新。丰田之所以获得成功正是因其在组织生活的各个层面创造的矛盾和谬论。上个世纪“二战”后的近70年来，丰田的掌控者不断捍卫这种文化，在此熏陶下，丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并寻找解决之道。矛盾文化的主推让丰田人迸发出前所未有的创新激情。 也正是矛盾论文化的影响，丰田汽车在迟缓的经营行动中不时大跃进。譬如1997年丰田在市场投放的油电混合动力车普锐斯，当时已远远抛却了竞争对手，但直到今天，普锐斯非但没有普及反而伤痕累累，饱受诟病。在日本产业研究者看来，运营高效但严重浪费员工时间，节俭成风却在投资方面挥金如土，沟通简洁却在内部构建异常复杂的人际关系，等级森严却随时被质疑、挑战，文化上、管理上看似和谐、领先，实则企业内部处处充满了矛盾和障碍。而在中国商学院的专家学者们眼里，这倒成为一种可以互补、牵制的优势和基因。实际上，正是这种内部文化矛盾论的熏陶和浸淫导致丰田汽车内耗严重、体制僵化、战略分歧。 精益化管理误区 靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，丰田很快成为世界范围被争相模仿的对象。而今随着丰田汽车质量事故的频发和召回事件的深入，“TPS模式”正接受严峻的考验。正如危机研究专家所言，这些神话如同浪花卷起的泡沫，正在海边被细小的砂粒迅速戳破而后归于原点。 丰田建立在主机厂“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，虽然对于供应商管理、技术方面支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。但是，这种伙伴式的合作关系，同时也会妨碍采购过程的最优化。从某种程度上说，这种封闭的自我供应配套体系，不仅错失了供应商平等贡献与竞争的机会，而且打击了外部供应商参与、改进的积极性。为了降低生产成本，丰田很多汽车厂商的零部件生产或组装都在海外进行，这使得产品质量的管理难度增加，最终直接导致了一个部件发生的故障被无限放大，多款车型同时被召回。 对于中国制造而言，盲目视精益化为“圭臬”的直接后果就是重蹈丰田汽车覆辙。廉价的中国制造在牺牲环境、透支资源、牺牲劳动力的近30年市场恶战中已寿终正寝，未来的中国制造必将在被污染的环境中、资源的匮乏中、频繁的用工荒中自食苦果，重新寻找出路、回归商道原点。效仿丰田不是学习某种做法，而是需要时间、资源、本土化环境、企业实际情况等做出选择，而我们却淡忘了这些。 效仿丰田首先必须走出过去偶然成功的流程和经验的影子，同时要找到因地制宜、因事制宜解决各种矛盾的方法，并厘清风险和善于驾奴矛盾；此外，要鼓励并建立员工、团队敢于对扩张战略说不、集体对风险充分评估的机制，避免单纯为追求低成本而埋下质量隐患的种子。 不是丰田精益生产方式的本质性错误，而是丰田在遭受多重因素和压力之下偏离了属于自己的正确方向。丰田是丰田，其曾经的辉煌如今也是昙花一现，对于中国企业而言，精益化模式固然重要，但重要的是如何践行我们整天挂在嘴上的社会责任感、与自然与社会和谐共进。 规模双刃剑 锡恩管理公司的董事长姜汝祥在分析丰田召回事件时指出，其实丰田是一家十分谨慎的公司，丰田并没有通过收购品牌来做大，而是自己创建品牌。姜汝祥认为，丰田还是一家以员工和客户为导向的公司，是一家代表着21世纪管理趋势的公司，是2005-2008年张富士夫、渡边捷昭主导的“世界汽车霸主梦”戕害了丰田。2008年，丰田汽车以897万辆的年销量超过美国通用汽车的835万辆，成为全球最大的汽车制造商，这实际上是扩张噩梦的开始。 “丰田扩张太快，企业的组织和人员跟不上了，这为一系列质量问题埋下了隐患。”丰田章男自己也把“召回门”的根本原因归咎于扩张太快。众所周知，日本国土面积狭小，资源短缺，在此现实语境下，作为日本人的骄傲??丰田汽车自然以抢夺世界各地资源为快感和荣耀。翻开丰田在全世界的高速扩张版图，我们可以发现，1990年丰田就在14个国家建设了20家工厂，如今丰田已在26个国家建立了50家工厂。 一直从事企业