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对商业银行实施客户经理制中人力资源的思考_银行管理论文 对商业银行实施客户经理制中人力资源的思考_银行管理论文 随着我国市场经济体制改革的不断深化，加入WTO以后商业银行外部经营环境和同业竞争将发生深刻变化。在客户需求多元化的新形势下，客户经理制作为金融企业为适应客户需求，将市场营销理念引入金融市场，加强业务综合营销的一项重要举措被我国商业银行广泛采用。 　　本文试图通过对商业银行现有的人力资源状况和香港银行客户经理组织架构的分析，以期探索出商业银行如何选用客户经理的途径。 　　一、商业银行客户经理制人力资源的现状 　　目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。 　　（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状 　　（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞 　　（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差 　　二、客户经理制对人力资源的要求 　　对于我国商业银行实施客户经理制中出现的种种现象，我们在今后的实施与实践中将如何改进，我们应该遵循客户经理制对人力资源的要求、应该明确客户经理的级别和职责。 　　（一）客户经理制对人力资源要求的原则 　　1.客户经理制对人力资源要求的一般原则 　　商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运用的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。 　　（1）追求服务质量。（2）社会道德。（3）信息沟通。（4）高效率工作。（5）相互信任。 　　2.客户经理制对人力资源要求的特殊原则 　　（1）人才结构优化的原则：商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构和智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理之要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量的金融财会人才外，还需要随着经济环境、经营环境的变化而进行适时的调整；能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具体配置时应根据商业银行的机构层次、性质任务、服务对象的规模层次划定合理的比例；智能结构是指不同智能类的金融人才的比例构成。 　　（2）人力资源的外聘原则：对于一些大型的跨国公司或大型的企业集团，如果银行现有的人力资源无法满足客户的服务要求，银行应及时采取外聘原则。当然该原则的运用应该是与客户进行充分的交流和沟通的基础上进行的，在专业方面应是了解和精通的专业人才。 　　（二）商业银行客户经理制对人力资源素质结构的要求 　　客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中的一个重要组成部分。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场中去为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。客户经理制的行为主体是客户经理人，构成客户经理的人力资源的素质的高低是客户经理制实施效果好坏的前提条件，客户经理的素质包括： 　　1.智力素质 　　2.能力素质 　　3.心理素质 　　4.经验水平 　　客户经理需要具有一定的从业经验积累，一般说来，客户经理的级别越高应该对应越高的从业经验年限，但对于一些特殊行业大型合资项目、基础建设项目而言，需要外聘专家担任。 　　（三）按客户经理的素质结构划分人力资源级别的要求 　　1.按主体经营机构划分 　　按商业银行的经营主体划分可分为：总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。 　　（1）总行级客户经理：总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此在人力资源的配置上对级别、素质要求最高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。 　　（2）分行级客户经理：分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低。其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。 　　（3）经办行客户经理：经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低但更加侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。 　　2.按客户经理等级划分 　　（1）资深级客户经理：资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作十二年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。 　　（2）高级客户经理：高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外