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特大型企业贯标工作的运作及思考 _工程建筑论文 特大型企业贯标工作的运作及思考 _工程建筑论文 目前，通过ISO9000标准认证的中国企业越来越多，到1998年底我国已有12000家企业通过认证，取得了令人瞩目的成就。但是，像中建总公司这样由原先政府主管部门转轨而形成的特大型企业的贯标认证却是一项崭新的工作，既没有现成的模式，更缺少可供参考的经验，为此我们做了许多探索，取得了一些经验和教训，也引起了若干思考。 　　一、特大型企业的贯标工作必须以市场为导向，准确定位，科学运作 　　中建总公司是经国务院批准，按照政企分开原则组建的国内外—体化经营的全国性大型建筑联合企业。近年来，经三次较大的改革调整，使得总部机关在转变思想作风、组织机构、管理方式、工作方式和发展海内外直接经营、加大总部对接市场力度等方面，都取得了一定进展。在这种形势下，总公司领导作出了总部贯彻 ISO9000标准的决策，基于以下思考：首先，总公司作为面向国际市场的大企业集团，要实现国际化、市场化、公司化的近期目标，必须与国际惯例接轨，按照国际惯例规范运作，才能解决市场准入和市场竞争的基础问题。其次，目前总公司已有85％计92家企业通过了质量认证，不仅大大提高了工程质量水平，而且提升了企业的市场形象，同时也要求总公司总部应急需赶上，避免直接或间接地影响了中建集团整体质量管理工作的成效。第三，针对总公司系统在工程质量方面存在的一些主要问题，要求全系统特别是总部通过强化质量管理工作来解决。第四，总公司坚持“内练素质、外塑形象”的方针，推动所属企业认真实施CI战略，取得了良好的社会效益。目前CI战略要求从视觉阶段向理念阶段发展，只有把“内练素质”的全面提升，才能保证“外塑形象”的持久性。 　　二、必须科学、客观地把握贯标的总体策划工作 　　策划是贯标工作的核心，不同的策划带来的效果是截然不同的。因此从一开始我们就努力把握好贯标的策划工作。 　　1.组织机构和人员的策划注意以不同层面的协调为切人点。大企业集团总部的特点是层次较多，需要分层面协调。如何从人员和组织上有效地切人策划贯标工作，是我们面临的首要问题。为了保证总部贯标认证工作的顺利进行，我们抓住不同层面的协调为切入点，自上而下进行推进。为此，总公司成立了贯标认证工作领导小组和工作班子。领导小组组长由总公司常务副总经理担任，各相关部门领导为成员，主要负责贯标认证的重大决策工作，并解决各级领导层面的贯标推进问题；同时以办公厅为主成立了贯标工作小组，办公厅主任相任组长，各部门具体负责贯标工作的部门领导以及贯标工作骨干为成员，主要负责总公司贯标工作的组织推进，并解决各级贯标运作面的推进问题。考虑到总公司层次多、协调量大、特别是部门领导干部业务工作繁忙的特点，在各部门指定了一名贯标工作联络员，一般由该部门与贯标工作关系密切的处室的一名处级干部担任，直接策划和具体负责本部门贯标工作的组织实施，及时做好与本部门领导同贯标工作小组的协调工作，并解决工作小组与各贯标层面的接口运作问题。实践证明，联络员的设置，十分恰当的适应了总公司目前的运作体制，发挥了上传下达、横向协调的积极作用，有效地推动了总公司贯标工作的进行。 　　2.工作总体策划注意构筑以“三突出”为特点的系统运作方式。从技术操作的角度讲，推进贯标工作的关键环竹是贯标工作总体策划。这需要深入地、全面地、综合地分析各方面的诸多因素。首先，是确定贯标运作的时间。我们的措施是在保证贯标质量的前提下，抓住关键环节，尽可能合理安排运作时间，缩短贯标周期。并最终确定贯标认证的时间为一年。其次，是重点把握贯标过程的关键环节。 　　我们对领导动员、全员培训、专业培训、文件编制、接口运作、体系建立和实施内审的关键环节进行了详细策划和认真组织实施。构筑了以领导小组为核心，以工作小组为载体，以联络员为纽带，以《贯标通讯》为信息渠道的贯标运作体系，运作过程实现了“三个突出”，即：让领导和专家从不同层次上运作，突出了领导推动和专家推动相结合的方式：客观安排贯标计划，突出了短期突击和长远运作相结合的方式；坚持原则保证运作质量，突出了总部质量体系的协调性和完整性要求的和谐统一。“三个突出”的着眼点在于把贯标的市场压力和企业的内在需求统一于领导的决策意识和员工的自觉行动中，重在实效，力戒务虚，较好地解决了贯标启动过程中的一些观念和运作问题。 　　1999年6月8日中建总公司专门召开总部贯彻ISO9000标准动员大会，正式宣告了总公司总部贯标工作的开始，向总部全体员工发出了贯标工作的动员令。 　　随即，由贯标工作小组提出总公司贯标的一系列计划，包括总公司贯标工作总计划、阶段（一个季度）计划、月度计划，并要求备部门在此基础上制订更加具体的本部门的贯标落实措施。其中，总公司贯标工作总计划经总公司总经理常务会认真讨论