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项目管理综述 目录 什么是项目? 项目的特性 项目的特性（续） 消耗资源 经常跨越组织边界 活动被划分成阶段来管理 对外界因素的依赖性 通过计划和控制来防止失败 费用不确定：因为产品、服务的独特性 冲突：由于项目干系人利益的差别 项目的例子 研发一项新产品 建造一座新工厂 改建道路 工程材料采购 开发软件包 生产新型飞机发动机 测试一种新药 政治竞选 体育竞赛 举办展览 …… 目录 目录 毕马威管理咨询提出的项目管理三大要素四个控制的观点 各控制论点的关注点 目录 从项目立项开始，项目管理包括5个阶段 项目启动流程 项目计划流程 项目计划流程－续 项目执行流程 项目控制流程 项目控制流程 目录 新产品研发项目过程示例 新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的每个步骤，并且明确划分各个部门的责任 新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可集中于产品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作协调 建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准 研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发和推广的项目管理工作 建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作 项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相关职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权利 项目经理对完成项目具有首要的责任 项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核 高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否进入下一阶段 项目小组人员的短期激励与计划完成进度相关，长期激励与产品的市场表现直接相关 新产品研发的四阶段法 通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因 欠缺足够的市场调研 管理层在事后回顾总结新产品的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对顾客的需求认识不够，或者没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动 技术与需求脱节 生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行了过多的技术性的测试 ，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的差别往往导致技术上的力不从心 缺乏对产品的推广 生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时，产品的推广设计就应该开始了 忽略了对时间的重视 这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向早已改变，竞争者也暗中率先占领了市场 所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、“产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费 新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场跟踪步骤 公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种 意向书的建立 “项目初建可行标准”模板 初步评估和项目建立 “项目初建申请书”模板 “项目立项与否标准”模板 深度评估和项目立项 “项目立项申请书”模板 “基本推广计划”模板 “主要实施计划模板”重要内容部分 “主要实施计划模板”重要内容部分 “主要实施计划模板”细节部分 “市场推广目标”模板 产品开发和测试 生产和市场推广 “实验性市场及推广建议”模板 “最终推广计划”模板 0 10 20 30 40 50 80 70 60 90 100 2 14 12 10 8 6 4 筛选 和评估 商业机会 分析 开发、测试与报批 商业化推广 可选产品方案数目 项目开发时间百分比 1项成功的产品 典型的新产品开发过程 企业投入的资源 阶段1 阶段2 阶段3 市场商业化推广 产品的开发与测试 项目商业机会分析 目标筛选和评估 阶段4 项目主要步骤 重要决定依据 项目意向 (项目小组领导人) 批准初步评估 (公司项目管理委员会任务) 批准项目初建 (公司项目管理委员会任务) 深度评估 (项目小组任务) 批准项目立项 (公司项目管理委员会任务) 产品开发和产品测试 (产品开发部任务) 批准推广的正式建议 (公司项目管理委员会任务) 生产 正式市场推广 (试验、局部或推广) 市场跟踪 同意项目建立与否的标准 同意项目立项与否的标准 同意新项目市场推广的标准 议 项目意向 交流意向以初步研究一个建 概念的可行性 无 负责人与上级领导，评估是 否值得进一步评估 项目意向评估 明确“项目是否符合值得建立” 的主要评估标准 在标准决策上统一思想 无 增加在市场中新项目成功的 机会 当某一新项目一致符合条件 时能够很快转到下一阶段 项目初建申请书 将各类资源投入评估新项目 ，保证新项目的目标和成功 标准的明确和一致。 项目初建可