茅理翔：企业持续发展的能动力.docVIP

现在最迫切需要的不是资金，而是一种驱动企业持续发展的能动力 这是一个艰难的年度。 中国企业如果不能在剩下的秋冬季拿出更好的措施来营救业绩，那么这轮救赎就注定要延续到2010年。 第一次进入全球经济周期的中国企业，现在最迫切需要的不是资金，而是一种驱动企业持续发展的能动力，这包括了创新、成本控制、管理文化等主要能力的升级。那么,企业发展的能动力又如何在原有基础上实现真正意义上的破立？浙江宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔接受了《经理人》的采访。 在浙江近30%的中小企业在这场寒冬中陷入破产、歇业的过程中，中国厨电行业的领军企业—方太集团（以下简称方太）却并不慌张，其经营一如从前的十多年那样，保持着平静而又坚定的节奏。2008年，方太以15%的年增长率实现销售额20亿，这一数据高出上市公司华帝股份6亿多元。按照茅理翔及担任集团总裁的茅忠群的目标—到2015年，方太的销售额要突破50亿元大关。 在艰难时世中，方太究竟凭借什么来“点金”？年近70岁的老一代企业家茅理翔又如何规划方太在危机中的成长之策？ 将创新注入低端产业 《经理人》（/）：从年初开始，中国企业加快了转型，但是淘汰的企业数量大于新生企业。您如何看待中国企业目前面临的形势？您认为这轮调整期到什么时候才算真正完成？ 茅理翔：我将今天的调整期与未来划分为3个10年。现在的调整期最合适时间是到2019年。中国企业用了30年走了别人100年的路，基础相当不稳。这次是中国企业第一次真正的调整。当然，接下来的10年，淘汰数量不会这样的高发，但是会维持在一定的比率上，我们要用10年来调整过去30年高速发展期导致的“野蛮式”的增长方式，而向科技、环保和集约型拓展，跟不上这个节奏的企业自然要被竞争所挤压。第二个10年是2019年到2029年，中国企业将享受到前一个10年调整的成果，并再度完善产业机构化、制度化，在遭遇新的经济周期时，不会像现在这样出现集体淘汰。而再后一个10年是到2039年，这是中国企业实现全球领导力的时期。因此我个人认为，现在的产业结构治理和淘汰反而应该从速，不能松懈，并且压缩时间表。这就要求企业*更放开思维，有做百年企业的强烈愿望，蓝图设计得远，才能正视自己。 《经理人》：大多数在此轮危机中发展艰难的企业，主要问题集中在处于产业链的低端位势，这些企业如何才能突破现在的危机形势？ 茅理翔：除了因环保等问题被国家压缩的产业以外，企业不是没有出路，而是要靠创新手段实现包括产业结构、管理等方面的升级。以方太为例，如果没有坚持常年创新，我们的产品也只有普通的抽油烟机，这就很难生存，即使没有经济危机，离破产也只是一步之遥。消费者现在购买比外资品牌售价还要高出10%的方太产品，就是因为在他们的意识中，已经认为我们的产品质量和提供的功能与技术是值得信赖的。实际上，在我们进入抽油烟机领域的时候，抽油烟机这个商品被认为属于低端的产业，当时地方政府也并没有看好。 因此既然认识到自己的产业属于低端，企业就要把各种能力的“拔高”当做使命，努力把自己做“硬”。这个出路就在于改变原有的模式。怎么走？就是将创新注入低端产业，培育独特的产品和管理经验，这个过程在持续3至5年之后，回头看看，你会发现过去被别人认为低端的产业，在你手里就会变成一个朝阳产业。 但是目前情况不同了，这个时候，你反而就要学会隐忍，放弃低利润竞争，耐心搞产品对比、研究，哪怕只做好一个产品，但是这个产品是有专利的，你仍然可以重新崛起。 《经理人》：一般来说，创新周期都比较漫长，但是目前的经济周期下，企业如何压缩产品开发周期直到量产？另外，企业在创新系统管理上应该如何形成有效机制？ 茅理翔：必须务实，放弃“机会主义”，并且要重执行。我们进入抽油烟机领域的时候，同在一省的竞争对手帅康、老板、玉立已经做得很优秀，作为后来者，我们如果不压缩产品开发周期，就等于在烧钱，当时还有30多家企业联合起来搞价格战，抽油烟机平均价格已降至200元左右，我们甚至在5个月内产品销售没有增长，不过我们却在搞研究，之后，我们向市场推出了一种欧式外观、中国内腔的产品，在推向市场时，我们大胆地把价格定于高出普通产品的100%，结果3个月之后从原来试销300台一下子升至月出1000多台。这个结果，让我们以后注意到压缩产品开发周期的重要性。后来我们把该产品的改进型称为“鼎后”，这是方太一个里程碑的产品。实际上，当时的“鼎后”不是方太的实验室产品，而是来自内部普通员工的全员智慧。 目前，困难企业的出路，不光是内部的研发机构，而是要靠全员，让每一位员工献计献策，改变那种“办公室搞研究”的做法。 对于过去没有设立过创新机制的企业来说，要压缩产品开发周期是不现实的，因为创新并非呼之即来，这要看企业对创新的投入和管理。当然对于目前尚能维持经营的企业来说，要利用目前市场同质竞争的空隙