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领导而非管理 (2009-10-18 10:26:47) 标签： 领导者 远景目标 张瑞敏 文化 分类： 一位真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想大师，善于把握高度抽象的思维逻辑，又是行动大师，善于处理最精细的实际事务。 张瑞敏说，海尔要想实现国际化的远大目标，就必须“用牢固的基础管理保证战略管理的实施”。这句话的含义可以这样来理解：海尔在向世界一流公司迈进的过程中，既需要精细的管理，又需要强有力的领导。 管理与领导的含义是不同的。从根本上来说，管理是计划预算组织和控制某些活动的过程。管理的主要职能是维护一个复杂的企业组织的秩序，使组织高效运转。领导则是保证组织拥有明确的前进方向，并使相关的人员理解和坚信它的正确性。领导的基本职能在于为实现远景目标制定变革战略，不断推动企业进行各种改革。 多年来，在海尔不断进行的企业变革中，张瑞敏就扮演着上述领导的角色。他从不“事必躬亲”，从不亲自抓生产，抓建设，抓销售；他抓管理工作从不抓具体管理，而只做一件事，那就是抓管理之魂：管理体制和管理文化的建构与拓展。他不是一个管家，而是一个洞察现实与预测未来的战略策划者，是一个具有哲学家素养的设计者。 许多企业家真心佩服海尔的管理方法，但具体学起来就是学不像，甚至不少人反映学不了。分析其中的原因，企业家个人素质是一个关键因素。 1997年6月30日，张瑞敏接受记者采访时说：为什么海尔的经营管理模式在一些企业推行不开？为什么一些企业效仿海尔的管理模式达不到预期效果？其中一个最根本问题没有解决，即企业领导人在企业应该扮演什么角色的问题。在计划经济向市场经济转轨的过程中，企业领导人不应该是舵手或船长，应该是船的设计者——船主。 张瑞敏认为，企业领导者应把自己的角色从企业的监管人进一步拓展为企业制度的创建者。表明他们的基本职能发生了重大变化，即从控制战略内容转向构筑战略背景。他们创新价值并不是依靠把企业领向新产品市场和新技术领域以激发新一轮增长，而是依靠提出驱动企业自我更新的战略挑战，形成一套能支持协作和信任的观念和价值体系，以及培育员工的目标感、责任感。 举例来说，现在企业谈论最多的是人才的问题，人才决定企业的成败，谁拥有高素质人才谁就可以在竞争中脱颖而出。但作为一个企业的领导者，他的任务不是去发现人才，领导者的职责是建立一个可以出人才的机制，这个人才机制自身就能够源源不断产生人才。 海尔设有人力资源本部，他们的任务不是去发掘领导，而是研究现在机制能不能把所有人的潜能发挥出来。海尔的管理人员每年都有调整，有人上去，又有人下去。 优秀的领导者可以具有不同的风格，但在不同的风格背后蕴藏着一种共同的特质：激励和促动他人。在某种意义上来说，制定远景目标为企业找出一条正确的前进道路，为已经联合起来的人们创造良好的条件，推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。管理系统和组织的唯一目的，就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作，“日清日高”就运用了这个思想。 领导行为则不同。要战胜障碍实现远大的目标，就需要不时激发出非凡的力量，而激励和鼓动过程则能带来这种力量。海尔管理不是被动控制，而是主动进取，才意味着更高的管理境界，现在还在推行的OEC管理，将工作中的偏差减至最小，达到持续效果。如海尔的合理化建议明星，自主管理班组活动就是为了促使员工自发地把事情做好。 海尔文化从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，作为海尔文化的设计师，张瑞敏堪称思想的大师；但他同时也是一个实干家，懂得如何用牢固的基础管理保证战略管理的实施。 ·思考题：1领导和管理有何区别？2海尔的领导有何特点？