第14章项目终结与项目收尾.pptVIP

第 1 4 章 项目终结与项目收尾 本章主要内容 项目终结与项目收尾概述 项目完工报告 项目竣工与验收 项目评审与移交 回顾:项目管理的四个阶段 启动阶段 计划编制阶段 执行控制阶段 结束收尾阶段 一、 项目终结与项目收尾概述 本节的主要内容 基本概念 项目终结面临的问题及对策 项目终止及项目清算 一、几个基本概念 1、概念及定义 项目结束：所谓项目结束，就是项目的实质工作已经停止，项目不再有任何进展的可能性，项目结果正在交付用户使用或者已经停滞，项目资源已经转移到了其他的项目中，项目团队已经涣散或正在解散的过程。 项目终结：项目任务已顺利完成、项目目标已成功实现，项目正常进入生命周期的最后一个阶段——“结束阶段”的情况，这种状况下的项目结束为“项目正常结束”，简称项目终结。 项目终止：项目任务无法完成、项目目标无法实现而“忍痛割爱”提前终止项目实施的情况，这种状况下的项目结束为“项目非正常结束”，简称项目终止 2、 项目的收尾阶段工作的意义 确认效果:项目实施的结果是否达到了预期的要求； 为后续工作创造条件:通过项目的移交或清算，并且再通过项目的后评估进一步分析项目可能带来的实际效益;项目业主也可以依此确定后续行动。 3、项目收尾阶段工作的要求、风险 项目收尾阶段工作的要求： —— 转移项目占有权;转移项目责任;收尾阶段是一个持续的过程. 项目收尾阶段的风险： ——在这一阶段，项目的利益相关者潜藏着较大冲突的可能性，关系到相关者的切身利益，因此项目收尾阶段的工作对于项目各个参与方都十分重要，对项目的顺利、完整实施意义重大。 ——项目收尾阶段的工作好坏，还可能直接影响着后续项目的存废与走向。 4、 项目收尾阶段工作的主要内容 项目收尾阶段工作的主要内容有： 项目竣工 项目验收 项目移交 项目后评估 （ 二）、 项目终结面临的问题及对策 （1）员工 害怕将来的工作 对尚未完成的任务丧失兴趣 项目的移交失去激励作用 丧失组织同一感 移努力方向 （2）客户 丧失对项目的兴趣 处理项目问题的人员发生变动 关键人员找不到 （二）、 项目终结面临的问题及对策2、 理性方面中包括内部和外部的因素： （1）内部 剩余产出物的鉴定 对突出承诺的鉴定 对项目变化的控制 筛除没有必要的未完成任务 完成工作命令和一揽子工作 鉴定分配给项目的有形设施 鉴定项目人员 搜集和整理项目的历史数据 处理项目物资 （2）外部 与客户就剩余产出物取得一致意见 获取需要的证明文件 与供应商就突出的承诺达成一致 就项目的收尾事宜进行交流 停开有形设施 判断客户或组织对项目审计的外部要求 2、 解决问题的对策 将“项目的结束”视作一个单独项目来看待。 为收尾阶段的开始召开的动工大会，明确项目的收尾本身也是一种项目（甚至另取一个项目名称）。 为项目成员提供一个新项目组身份，明确其新的工作目标——恰当地结束项目工作。 经常召开非正式的组员大会。 和组员保持个别的、亲自的接触。 计划再分工战略——把最好的人员留到最后。（如果你做得到的话！） 为良好地收尾设计目标——为无故障地保养维护准备文件和备用物。 （三）项目终止及项目清算 项目终止与项目清算的关系——项目由于种种原因已不能达到预期的效果，项目已没有可能或没有必要进行下去了而提前终止，这种情况下的项目收尾就是清算，项目清算是非正常的项目终止过程。 2、项目终止决策 （1） 项目终止决策的意义 对于项目业主，这是最大限度减少损失的唯—途径。 项目团队在无回天之力的情况下，促使项目业主尽快清算，可减轻对项目承担的责任，是更快开展新项目的有利举措。 对于国家，当项目无意义时，尽快清算，结束项目，可减少对资源的占用和浪费。 （2）项目终止决策的依据 项目概念阶段已存在决策失误，原因有信息不准确，预测失误或偏差。 项目规划、设计中出现重大技术方向性错误，造成项目的计划不可能实现。 项目的目标已与组织目标不能保持一致。 环境的变化改变了对项目产品的需求，项目的成果已不适应现实需要。 项目范围超出了组织的财务能力和技术能力。 项目实施过程中出现重大质量事故，项目继续运作的经济或社会价值基础已经不复存在。 由于制约项目运行的相关新政策的出台(如环保政策等)，使项目的继续进行成为不可能。 项目虽然顺利进行了交接，但在项目试运行过程中发现项目的技术性能指标或经济效益指标无法达到项目概念设计的项目，项目的经济或社会价值无法实现。 项目因为资金无法近期到位并且无法确定可能到位的具体期限，出现“烂尾项目”。 （3）项目终止辅助决策模型 项目成功度决策模型：首先确定项目成功或者失败的一系列指标，然后通过衡量项目达到这些指标的程度作为决策的基础． ——这实际上是一种评分加权模型，即对一些项目有关指标打