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360度评估反馈，是人才管理流程，而非软件 David大卫是一家大型软件公司的销售经理，今年，大卫所在公司购买了一套360反馈的软件，并由人力资源部负责在公司内 部实施360评估反馈。因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。 随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域 销售战略等等。对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年 的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。 两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争 对手区域销售总监的职务。 大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而 360 度评估反馈则是 90 年代最引人注意的管理创新 (AtwaterWaldman,1998) 之一 。将近 100% 的财富 500 强企业，包括 GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司，都已采 用 360 度评估和反馈工具（Yammarino Atwater, 1997）。事实上，360 度工具的流行并不限于大公司。据