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人力资源体系架构设定简述 人力资源数据收集体系 并不是指各模块人力资源所需要的表格，而是指每个模块开展人力资源工作需要得到哪些信息。 招聘： 简历储备登记 指所有投递及搜索简历后联系过的有过合作意向的、符合岗位条件的面试人员的资料予以留存。可以分岗位、分级别储存，以某种形式保持一定的联系。 面试人员评定登记 参加过面试或笔试、测评的面试人员，对他们判定的按语、测评分数需要留存。 招聘渠道归类统计 哪一个渠道对于哪一个岗位提供过多少候选人的供给，哪一个渠道提供的候选人中选比率较高，哪个渠道招聘的人员留用率较高，哪个渠道招聘的人员素质及绩效较高。 招聘费用归类统计 招聘费用投放的方向和金额，每个方向投放后带来的效果增长的比率。提高和降低招聘费用和人员招聘到位率、及时率之间的关联性。 面试人员面试感受反馈登记 参加过面试的人员对于整个面试过程的专业性的评价和建议 各部门月度招聘情况比较分析 各个部门在不同时间、阶段，对于不同岗位、不同级别人员在招聘的数量、频率方面的变化，及这种变化所带来的效果。 7. 生产计划、销售计划、公司产业发展计划制定情况，及其带来的未来人力资源供给的情况。 二、培训： 1. 培训人员培训感受反馈分析 培训讲师的现场培训情况、培训课件的水准、培训内容的接受程度、整个培训安排的合理性。 2. 培训讲师培训能力记录分析 每个讲师每次培训的客观评价、每个讲师培训完毕后培训人员的绩效增长情况。 3. 培训人员受培后月度培训效果体现记录分析 培训人员接受培训后在阶段内体现出的和培训课件内容有关的方面的改变 4. 培训人员和培训部门在受培后月度培训实用度个人感觉反馈及建议记录分析 接受培训后的人员在阶段性内对于培训内容是否能够得到转化的感受的反馈。接受了培训的部门，对于接受培训后培训内容对于部门绩效提升的帮助和培训内容能否得到落实的反馈。 5. 受培训后培训人员及部门绩效增长、培训投入后产出比的比较分析 培训完毕后培训人员在培训前后的业绩的变化，每个人员绩效变化的纵向排序。 6. 梯队储备考察人员能力提高跟踪记录分析 按照所构建的每个岗位的能力水平和需要掌握的课程项目的要求，该岗位的梯队候选人是否达到了要求，是否修完该岗位需要修研的课程。 7. 各部门绩效和接受培训次数之间的关联性 在接受培训的前后部门在与培训内容有关的方面的变化情况。 8. 各岗位三专业培训课程所设定的培训内容的合理性，以及与工作绩效的实际关联性。 三、人员及组织结构： 1. 各部门人员年龄、学历、性别、级别记录及相关结构与绩效表现之间的关联性的分析。 2. 各部门人员工作年限、在司服务年限、在岗位服务年限记录及相关结构与绩效表现之间的关联性的分析。 3. 各部门细化至工作小组单元后比较人员结构及工作业绩的关联性的记录分析，选取最标杆的对象作范本作为结构调整的依据。 4. 各部门人员的离职比率、关键岗位人员离职比率、新老员工占比的记录及相关结构与绩效表现之间的关联性的分析。 5. 部门所执行的组织结构和岗位、编制设定，与部门和个人的绩效、效率之间的关联性。 6. 各部门岗位和编制的符合程度。 四、薪酬福利： 1. 生产、销售类部门在薪酬、福利的人均投入后人均产出的记录分析。 2. 生产、销售类部门细化至工作小组单元后比较人均投入后产出的记录分析。 3. 各部门薪酬福利投入和产出或者绩效增减、离职率增减、满意度增减之间的关联性。 4. 对于不同的福利内容不同人员的反馈情况，及不同级别、岗位人员的需求内容。 5. 各部门及岗位的岗位考核方案、技能考核方案、效益考核方案在薪酬兑现时计算的方法及结算的方式。 五、绩效 1. 各部门及岗位人员对于岗位考核方案、技能考核方案、效益考核方案的理解及执行情况。 2. 所制定的绩效改善方案的执行情况。 3. 绩效改善方案完成后对于绩效的改善情况。 4. 部门运营考核指标及岗位考核指标，在绩效关键要素的权重上，在阶段性内有无需要调整的需求。 5. 部门及人员的绩效波动情况。 6. 人员在修完三专业培训的课程后，在工作中所能体现出的绩效水平，外部因素、非技能因素与绩效增减的关联性。 7. 部门级考核指标的设定和部门内人员在岗位级考核指标的设定方面的一致性，及在运行过程中两者的关联性。 六、梯队建设 1. 行政职能体系内需要建设梯队储备的职能岗位的数量。 2. 技术体系内的需要建立梯队储备的岗位的数量。 3. 岗位所需的围绕三专业所设定的岗位能力素质模型的要素。 4. 围绕岗位所需的能力素质模型所建立的三专业课程的内容。 5. 梯队不定时沟通反馈的情况。 七、员工关系 1. 各部门投诉渠道的构建及有效性、使用频率的情况汇总。 2. 各部门过往投诉的情况汇总，投诉重点问题及各问题所占比率的汇总，