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37 Dumbest Moments  in Business 商业中的无言时刻 确定性决策 确定型决策是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。总的来说，就是指只存在确定型自然状态时的决策。 　　 确定型决策应具备的条件，也就是应用确定型决策方法的条件，具体有：（1）存在决策者期望达到的一个决策目标； （2）未来的状况，只存在一个确定的自然状态； （3）存在两个或两个以上的备选方案，供决策者选择； （4）每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来。 　　 符合上述条件的决策，就可采用确定型决策方法。确定型决策方法主要有盈亏平衡分析法、经济批量法、线性规划法等。 公司的创立 詹姆斯.安德森和罗伯特.科尔的钻探公司诞生于上世纪大萧条时期的俄克拉何马城，它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉。安德森有一只“石油鼻”，善于花更少的钱找到更多的石油，他负责钻探的设备；科尔则是个敛财能手，挖空心思寻觅钻探合同。科尔还是无名小辈的时候曾去见菲利普公司的总裁----大名鼎鼎的弗兰克.菲利浦，想承揽菲利普公司的一份钻井工程。 顺应天时 第二次世界大战后，美国对能源的需求急速增加，一年的消耗量相当于战前全球的年消耗量。科尔－麦克基公司顺应了这个趋势，开发了很多的油田，包括着名的商业性海上油田。并且进军多个领域发展，让科尔－麦克基公司成为当时的商业巨头。 不断发现机会 在科尔－麦克基公司的不断发展中，麦克基发现了阿肯色州的麦格洛里亚油田，投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金。这些资金让科尔－麦克基公司能够在其他的领域进行发展，从而积累更多的资本。资金雄厚的科尔－麦克基公司还不断进行石油产品的开发和革新。在1959年，科尔－麦克基公司研制了旋转式钻头，钻出了全国最深的垂直式油井，第二年又建成了世界上最大的海底钻探系统；然后在俄克拉荷马州建造了新的科研中心，高水准的技术突破便开始起步。 成功分析： 科尔—麦克基公司及时抓住时机，对美国的能源需求有一个敏锐的判断，大胆地放开的手脚去闯去干。 风险性决策 在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策。决策者对此要承担一定的风险。风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。 联通估值的最大不确定性是3G需求的增长能强烈到从移动抢到多少高端用户 。3G需求不足：我们在前期报告中指出，3G需求不够强烈才是联通3G用户增长低于预期的主要原因。真正影响联通价值的，是联通凭借WCDMA的优势在不能携号转网的情形下究竟能从中移动抢到多少中高端用户（尤其是高端用户）；而这取决于3G需求能否加速增长、强烈到超出转网带来的对基本通话需求的影响。关于这一点，尚存在着较大的不确定性。 通常的情况（可能性一）：市场有一种观点认为，随着更多的市场宣传、3G应用的增加和智能手机性价比的提升，3G需求会出现爆发式增长。因为几乎所有的新产品和新服务上市都会经历一个较慢的导入期，然后再进入一个爆发期。 日本案例分析（可能性二）：NTT DoCoMo是日本2G时代最大的移动运营商，3G选择了WCDMA。KDDI位居第二，3G选择了CDMA2000。不过在2002年的日本，CDMA2000的手机终端和网络覆盖率都远优于WCDMA。这跟中国目前的情形非常相似，而且当时日本也没有实行携号转网政策。最初的3 年，KDDI 3G用户数的增长远远快于DoCoMo；但是，由于DoCoMo的用户流失率非常低，因此当时KDDI并没有从DoCoMo抢到多少用户；它主要是把自己的2G用户转化成了3G用户。这说明3G需求尚不足以吸引DoCoMo的用户转网。而DoCoMo也没能把自己的2G用户转化为3G用户，直到2005 年以后，随着WCDMA手机终端和网络覆盖问题的解决，DoCoMo 的3G业务才迅速发展起来，其3G用户数量才超过了KDDI。如果中国3G的发展跟日本当时一样，那么中移动的高端用户也不大可能因为3G需求而转到联通；他们更可能会一直使用移动的GSM网络，直到TD的网络和终端成熟。如果是这样的话，中国的3G需求就不会爆发，那联通的价值也就不大了。当然，3G目前在中国的发展有两点跟当时的日本不同：一是智能手机的发展，二是