[PPT格式]《国企改革思考》幻灯片下载 - 腾讯络tengxun.pptVIP

/ 79 国企改革思考 主讲人：董凌云 主讲人简历 董凌云 1973.01，出生于内蒙古赤峰市 1993.07，毕业于东北大学液压专业 2006.03，毕业于东北大学03eMBA 2011.11，东北大学MBA兼职教授 执业经历：机床设计、 软件开发、运营分析、绩效考核、生产管理、行政办公、招标监察、信息化（ERP）、企业管理、技术管理、战略规划、投资并购、质量计量、安全环保、消防保卫…… 历任： 沈阳第一机床厂：设计员/主管、生产处副处长、总经办副主任/主任 沈阳机床集团：信息中心主任、技术管理本部部长、总经理助理 沈阳机床股份有限公司：副总裁、行政总监 分管：生产、质量、安全、保卫 声 明 所有内容全部来源于个人实际执业经历 没有枯燥的理论 没有抄袭internet 没有Ctrl+C，没有Ctrl+V…… 有：关键点、案例、内幕、潜规则、手段…… 目的：分享成果、交流经验 本幻灯片下载地址：/new/gqgg.ppt 参考书目 沈阳机床集团概况 主导产品：金属加工机床 老国企（100%国资） 搬迁重组（沈阳集群，2007年） 全新专业化布局（沈阳集群） 极佳的国企改革公司治理研究样本 老国企（建国156项建设）、未改制 经历丰富而全面 获取世界银行贷款支持的产物（1993年） 国家百户建立现代企业制度试点企业（1995年） 先有儿子，后有老子（1995年） 破产（1996年，下属的沈阳第三机床厂） 上市圈钱（1996年，沈机股份000410） 债转股（2001年） 主辅分离（2002年，剥离企业办社会） 走出去（ 2004年，跨地区跨国并购） 搬迁重组（2006年，沈阳产业集群） 引进外资战略投资者（2007年，美国加纳，未成） 三分开、五分离（2008年，集团与股份） 核心团队持股试点（2009年，下属的云南CY集团） 沈阳市国企改革放权试点单位（2011年，只管一把手） 资本运作（2013年，增发融资） …… 结果令人振奋：既大又强，世界第一（正在向服务转型） 目 录 国营企业的开端：东北和上海 东北：重工业（钢铁、机床等），接收日本满洲遗留、苏联扶持援建，根红苗正 上海：轻工业（纺织等），通过收编外资及公私合营而得 外资：通过提高土地税，造成其资产与欠税几乎等额，从而将其逼走 私营：先开战，后招安 第一战役：金融战（行政手段，确保货币稳定） 第二战役：“两白一黑”大战（经济手段，确保衣食住行） 采取“统购统销”策略（即把住原材料采购入口、成品销售出口），把私营企业变成了“车间”（制造单元），把整个中国变成了一个“超大型企业”（对内是计划，对外是市场） 大采购、大生产、大营销战略=当前的集团化经营型管控模式 形成了计划经济的开端：通过粮票、布票控制消费 第三战役：从赎买到合营 全面国营的实现 先进行和平赎买（年定息5%等，类似股本分红），向合营过渡 公方代表是党委书记（领导无产阶级），私方代表是董事长（负责经营） 与后来的“党委书记+厂长”模式相同，党委领导下的厂长负责制，政治挂帅 缓兵之计，两年后发起群众运动，逼迫合营 发动工人揭发私企的偷漏税及投机倒把行为，逼迫补交巨额税款（甚至超过资产额），最后形成政府对私营企业的“零收购”（不乏有老板自杀者） 私营企业见势不妙，为了保命则纷纷主动提出“公私合营”（以公为主） 原材料受控：数量受限，价格还双轨制 缺乏经营积极性：不允许开除工人，无论经营怎样都得全额开资 国营比例变化（含集体，均属于公有） 1949年：1/3 1952年：超过50% 1956年：100% 从本质上看，与挤走外资是相同的，整个过程充满了“狡黠和智慧” 马克思：“资本从诞生的那一天起，每一个毛孔都滴着血和肮脏的东西”…… 计划经济体制暴露的一些问题 历史常常如此：在某个短暂时期、局部被证明卓有作用的做法被延伸到放之四海甚至放之任何时期而皆准，结果在后来就造成了灾难……计划经济之统购统销即如是 经营积极性与个性化被打压 东来顺的羊肉不好吃了（原料问题） 全聚德的烤鸭不香脆了（工艺周期问题） 上海人民只能吃到死鱼了（物流问题） 国营企业的弊端初期已经被认知 顾准（1915-1974），时任上海财政局兼税务局长，是著名经济学家吴敬琏的老师 1952年在实践中就认识到了国营企业的弊端，认为计划经济与市场的矛盾会长期存在且不可调和，成为“体制之痛”——在理论上都通不过！ 国营的好处：提高资源聚集能力，能够“举国办大事”（中央集权） 国营的缺点：低效率（官僚主义）、浪费（公有）、反应慢（活力全凭觉悟）、短缺经济（人民公社）、不能调动积极性（无法推行利益驱动） 时至今日，国企弊端仍然如此（胎里带来的） 目 录 国企改革大背景 国内 满足内需：亟待解决人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾