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他山之石 中铁一局：积极推行项目管理标准 工程项目管理标准的制定集中体现了以项目成本管理为主线，强制推行标准化、流程化管理，提高管理效益和发展质量的基本要求。其主要特点是：以合同管理为基础，明确项目管理责权利，发挥集团公司直接管理项目的效益作用;突出成本管理主线，加强标准化、流程化管理，提高管理质量和管理效益;运用价格信息平台，增加劳务管理、采购招标的透明度；通过实施责任追究发挥监督作用。 工程项目管理标准主要内容简要归结：“16项标准、两个价格平台、两个规定、一个办法”。 工程项目管理16项标准包括：《项目程序化管理标准》、《项目中标后分析评价》、《“三标一体”管理标准》、《项目技术管理标准》、《安全文明施工管理标准》、《项目质量管理标准》、《项目物资管理标准》、《项目设备管理标准》、《项目成本管理标准》、《项目合同管理标准》、《劳务队伍管理标准》、《内部劳务价格体系管理标准》、《项目考核审计标准》、《企业文化建设与宣传标准》、《项目信息管理标准》、《项目营地建设标准》。 两个价格信息平台指内部劳务价格和物资设备价格信息平台。 两个规定就是《关于加强工程项目成本控制的有关规定》和《关于对管理人员实施责任追究的暂行规定》。 一个办法就是“工程项目经营管理与绩效考核办法”。 为保证工程项目管理标准的全面实施，集团公司确定印制1250本管理标准文件和300套电子光盘，分发到集团公司、子（分）公司机关部门，所有项目部，以便于学习应用掌握。通过学习、贯彻，最终达到了提升企业管理水平和管理能力、提高企业经济效益和发展质量的目的。 中国铁建：调整产业结构 加快推进企业转型 中国铁建规划了工程承包、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、物流和资本运营六大业务板块，确定了产业结构调整升级“建筑为本、运营为纲”的基本方向，在加快产业结构调整升级中推进企业转型。 一是推进工程承包产业升级。2007—2009年间，中国铁建坚持推进经营能力升级，着力构建设计咨询服务、工程总承包和投融资三大经营体系。二是做强做大设计咨询板块。中国铁建不断提升技术能力，扩大市场份额，实现设计、施工的协同效益。2007—2009年间，勘察设计板块的营业收入和毛利润分别同比增长51.52%和60.7%，其中营业收入占总收入的比例，由2007年的2.05%增长到2.14%。 三是加快房地产板块发展。中国铁建在北京、天津、重庆、广州、杭州、成都和南宁等26个城市拥有43个房地产开发项目，规划建筑面积达1620万平方米。四是稳健推进资本运营板块。中国铁建充分发挥上市公司的投融资功能，积极审慎开展资本经营，带动企业结构调整，促进产业升级，提升盈利能力。在2009年，中国铁建共实施16个投资项目，实际投资总额53.68亿元，完成投资40.38亿元。其中BT项目4项，BOT项目3项，股权投资项目9项。为尽快进入矿产资源开发领域，在申请矿产资源开发主业的同时，积极联合国内相关企业，拓展海外矿产资源市场，取得了有效进展。五是以技术创新推动工业制造板块成长。公司间，投资10多亿元，对中铁昆明进行扩能改造，年生产能力由现在的100标准台提高到300标准台。中铁轨道集团着力打造高速道岔、高速弹条扣件、混凝土制品、电气化制品、施工装备五大专业板块，已逐步成为国内领先、世界一流的生产轨道系列产品和专用施工装备的企业集团。六是积极发展物资贸易板块。中国铁建积极对全系统物流资源进行整合，提升所属物资集团系统化服务和集成化供应的核心竞争优势。公司还与中石油、河北钢铁、德国福斯罗集团等国内外知名企业、行业龙头企业合作，通过“集采专供”等模式，打造物流贸易品牌。 广厦 1. 优选项目和业主类型广厦控股，建筑业要实现从“做大”向“做好，做强”方向转变，新项目的承接和业主的选择也要做到有所为有所不为，即：取费低的不接，业主信誉差、风险大的不接，小项目不接，亏损项目不接；同时，加大对接政府重点工程、重大工业建筑、金融、医院、机场、场馆等项目类业主的选择，不断优化业主类型，避免因业主资金拖欠给企业带来新的风险。2. 合理调整业务结构对业务结构雷同，发展不好，前景不佳，构成区域内不正常竞争的业务采取退出的方式，将有限的精力和资金等资源投入到有专长、有经验、有优势的业务上，对有实力的企业积极对接国家投入大的市政建设领域，分享这块巨大的“蛋糕”。 3. 优化经营方式内部：完善经营承包责任制大力推行权、责、利相对等的经营责任制外部：积极探索新的项目承包模式，通过项目合资合作、股权融资等方式或通过项目、等模式运作。 4. 强化风险控制以源头治理和过程控制为重点，结合广厦建筑企业全面推行建设工程内部责任承包合同为契机，对现有管理制度、职责权限和业务流程进行梳理，进而对企业和项目的现实风险和潜在风险进行准