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第 七 章 行自主，倡创业 新主意要是找不到一位革新闯将去实践，就会无声无息地夭折……为了实践一种新主 意，只投入一般性力量，是不能提供足以应付由重大技术变革而引起的冷漠和阻力所需要的 能量的……那些搞新发明的革新闯将们表现了坚韧和果敢的英雄本色。 爱德华·舍昂 大公司生活里令人寒心的一件事，就是当初使得公司得以发展壮大的因素，却随着 公司的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。就算大公司的革新还没有完全停止， 革新的速度肯定也是每况愈下的。美国国家科学基金会的一项研究发现，“每一美元研究与 开发费用在小型企业里所产生的革新，约为中型企业的四倍；而与大企业相比，则约为后 者的二十四倍之多。”研究同一课题的经济学家伯顿·克莱因发现，各行业中的重大进展很 少是靠本行业中的大企业搞出来的。维朗尼卡·斯图尔特-海斯康南最近完成了一项对五十 家独资和合资经营的研究实验室所优质的重大研究；她的发现也大体一致：“客观物质资源 （财政的和人力的）与研究工作的有效性之间的关系……总的说来是微乎其微的，有的时 候还是成反比的。” 但另一方面，我们还有了那些出色企业。它们也是大公司。可是它们在增长、革新以 及与之俱来的财富方面的记录，却是令人称道的。那些令人羡慕的业绩中最重要的成分，是 它们那种既不失其大，而又同时能象小公司那样行事的能力。与此共存的一个基本因素显然 是，这些出色公司还勉励其职工的创业精神，这表现在它们明显放权，把自主权一直放到 基层去：这在达纳公司就是放到它的“商店经理”，在明尼苏达采矿制造公司就是它的新事 业开拓组，在得克萨斯仪器公司就是它那九十多个“产品用户中心”了。在埃默森电气公司 和约翰逊-约翰逊公司，我们发现它们的分部实在“太多”了，以致分部的规模看上去好象 是不合理的。好些这类企业都为它们的“地下革新小组”感到自豪，这种小组就是七、八上 十个热心分子，呆在一个不太显眼的地方埋头苦干着，而它们的成果却超过人数过百的产品 开发组。 情况终于清楚了，原来这些公司全都是有意做过一番得失权衡的。它们为了培育那种 创业精神，造成了几乎是彻底的分散经营和自主，这就带来了机构和权责的重叠，界限不清， 协调不足，内部竞争，并形成了某种混乱状态。它们为了经常能有所创新而不惜断然舍弃一 定程度上的清晰明确、井然有序的工作。 然而，我们愈对它们进行研究，就愈在某种意义上感到困惑不解。人们谈到的什么工 作中冒出尖子（IBM），什么至少要推倒重来一次的计划（明尼苏达），什么“同仁与个人贡 献者”计划（IBM和得克萨斯仪器），航空分站经理（美国航空公司），对试验失败的支持（明 尼、约翰逊、埃默森），什么自告奋勇承担重大项目，分化出新的分部，物色能听取意见的 对象，私下做交易（布里斯托尔-迈尔公司），以及鼓励剌头和各行其是者（IBM）。要是我们 本来还不相信用部队的情况来比喻出色公司里的经理人员的生活是极为不伦不类的话，那么 在分析了成功的革新计划以后，我们能肯定明白此言不虚了。 不过我们觉得，除了象我们一位同事所说的那样，要想有所创新的典型办法，就是彻 底分权，然后督促全班人马“豁出来怎么也得给我搞出点新名堂来”以外，准还缺了一点什 么东西。 革新闯将 我们所见到的各种活动和明显混乱状态，都是围绕着那些充满激情的“革新闯将们的” 发生的，是围绕着要确使那些将来可能会搞出革新发明来的革新闯将们能脱颖而出，成长和 兴盛—甚至达到有点发疯的程度—而展开的。因为，正象当时担任明尼苏达公司新事业开拓 分部领导的泰特·埃德勒斯对我们直截了当说：“我们预料到我们的那些革新闯将们是不会 怎么太讲理性的。” 霍华德·赫德就是一位出色的革新闯将。詹姆士·布赖恩·奎因谈起他和他那全新设 计的滑雪板时说：“他这个人成天琢磨的都是那个主意，他对那个题目简直如痴似狂了。”要 懂得究竟革新闯将们真是什么样子，就请读一下《体育图片》杂志关于赫德发明金属滑雪板 的那一段故事吧： 1946年，赫德上佛蒙特州的斯托去，头回打算试试滑雪。他回忆说：“我滑得糟透了， 觉得真丢脸，简直不是个滋味。也算是人之常情吧，我就怪装备不好，怪那种又长又笨的滑 雪板，那是用北美胡桃木做的。回家