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施工管理整理材料 动态控制原理 是项目目标控制的基本方法论 项目管理的核心任务是项目的目标控制 业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标 业主方的项目管理是管理的核心 施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 决策阶段：编制项目建议书和编制可行性研究报告 实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段 施工组织设计的基本内容 　1．工程概况　　　　2．施工部署及施工方案　　　　3．施工进度计划 　4．施工平面图　　　5．主要技术经济指标 施工组织总设计的编制依据 　　1．计划文件；2．设计文件； 3．合同文件； 4．建设地区基础资料； 　　5．有关的标准、规范和法律；　　6．类似建设工程项目的资料和经验。 单位工程施工组织设计的编制依据 　　　1．建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等； 　　2．工程的施工图纸及标准图； 　　3．施工总组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求； 　　4．资源配置情况； 　　5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等； 　　6．有关的标准、规范和法律； 　　7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。 分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下： 　　1．工程概况及施工特点分析； 　　2．施工方法和施工机械的选择； 　　3．分部（分项）工程的施工准备工作计划； 　　4．分部（分项）工程的施工进度计划； 　　5．各项资源需求量计划； 　　6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； 7．作业区施工平面布置图设计。 1040项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 项目目标动态控制的纠偏措施 　　主要包括： 　　1．组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； 　　2．管理措施（包括合同措施），，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； 　　3．经济措施，，如落实加快工程施工进度所需的资金等； 　　4．技术措施，，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。 运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下： 　　（一）施工进度目标的逐层分解 　　（二）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制 　　1．按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。 　　2．定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。 　　3．通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。 　　（三）调整施工进度目标 　项目管理目标责任应依据下列资料 　　（1）项目合同文件； 　　（2）组织的管理制度； 　　（3）项目管理规划大纲； （4）组织的经营方针和目标 项目经理的职责 　　（1）项目管理目标责任书规定的职责； 　　（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； 　　（3）对资源进行动态管理； 　　（4）建立各种专业管理体系，并组织实施； 　　（5）进行授权范围内的利益分配； 　　（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； 　　（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； （8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 　项目经理应具有下列权限： 　　（1）参与项目招标、投标和合同签订； 　　（2）参与组建项目经理部； 　　（3）主持项目经理部工作； 　　（4）决定授权范围内的项目资金的投人和使用； 　　（5）制定内部计酬办法； 　　（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人； 　　（7）参与选择物资供应单位； 　　（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； （9）法定代表人授予的其他权力。 建设工程项目的风险包括项目决策的风险和项目实施的风险， 项目的风险主要包括设计的风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等 1．组织风险，如： （1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力； （2）施工机械操作人员的知识、经验和能力； （3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。 2．经济与管理风险，如： （1）工程资金供应条件； （2）合同风险； （3）现场与公用防火设施的可用性及其数量；