〈绩效管理实务培训〉赖世渝.pptVIP

绩效管理培训 主讲：赖世渝 职　责 总经理负责制定公司年度总目标。 行政副总经理负责根据公司年度目标分解制定分管部门目标。 项目副总经理负责根据公司年度目标分解制定各物管处的目标。 总经理总助理负责根据公司年度目标分解制定经营发展部的目标。 各部门/管理处负责人负责分解本部门的目标，并确保高质、高效的完成。 目标的定义及要素 定义 　　　目标是在一定时期内公司活动的期望成果，是公司使命在一定时期内的具体化，是衡量公司活动有效性的标准，是激发人们行为的、预期要求达到的目的或结果，即是想做的、能做的、该做的工作。着重指行为的意图，追求的是最后结果。 要素 　　　目标包含目标名称、目标值、考核标准、责任人、考核人、数据来源规定等要素。 目标的来源 公司的战略规划，即公司的整体发展方向和要求； 客户的需求与期望； 部门/岗位职责； 上级目标 公司目标的分类 　 　按目标的属性及用途，公司的目标可分为： 　经济目标 　管理目标 　项目目标 　跟踪性目标 公司目标组合模型 模型： 制定考核指标 制定考核指标是绩效考核中的重中之重 目标分解 设立目标的6个步骤 确定目标完成的日期　第六步 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 例：海泰公司制订的2005年公司发展目标是： １、公司餐饮销售占公司销售的50％； ２、开发2个以上服务产品，并有2个以上的客户单位的工程维修业务纳入我司管理； ３、2005年10月前完成ISO9000认证； ４、公司的营业收入增长80％，达到3千万元 ５、实现股份改革。 步骤二，制订符合SMART原则的目标 SMRT原则 Specific 明确的　　　(引爆点） Measurable 可衡量的（标准、量化） Attainable 可达成的 Relevant 关键的 Timetable 时间表 目标的量化 量化原则：目标尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。 量化方式：指标量化从数量、质量、成本、时限、上级满意等五个方面来考虑。 —时间：实现目标的期限； —数量：产品的数量、销售额、服务的项目数等； —质量：服务质量合格率、差错率、投诉的数量、客户满意度等； —成本：支出费用的数额、实际费用与预算的对比； —上级要求：上级的满意度。 步骤二，制订符合SMART原则的目标 例： 根据公司2005年度发展目标，黄经理制订出人力资源部2005年度工作目标如下： 目标一：2004年12月31日前完成人力资源规划方案。 目标二：招聘品质管理人员2名，并于2002年3月前到位。 特别提示：指标量化从数量、质量、成本、时限、上级满意等五个方面来考虑。 步骤二，制订符合SMART原则的目标（续） 根据公司2005年度发展目标，田经理制订出品质管理部2005年度工作目标如下： 目标一：2005年4月20日前，编制出工程维修作业指导书。并通过1个管理处试运行。 目标二：2005年4月30日前，选定ISO管理咨询公司和认证机构，并于2005年10月30日通过认证机构的认证审核。 步骤二，制订符合SMART原则的目标（续） 根据公司2005年度发展目标，毛经理制订出管理三处2005年度工作目标如下： 目标一：本管理处2005年营业收入翻一番，达到600万元。 目标二：2005年5月10日前，取得长安五工厂工程维修业务。 目标三：体系规范运行率达到90％ 目标量化常见的问题 太空洞 太大 没有标准 潜意识的百分百 目标编制的行为问题 设定难度 捻轻怕重、避重就轻 强调假设的客观条件 目标设定难度 目标难度与管理者个性 ? 目标难度与管理者的努力程度 图例 如何设定目标难度 服从公司的发展战略 与行业的发展水平匹配 利用行业先进作为参考 85原则 步骤三，检验目标是否与上层的目标一致 在这里经常出现的问题： 上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。 上层是指直接上级 步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 例：黄经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到： 目标一 问题1：时间不充分 解决措施：与总经理沟通，时间确定在发展目标确定后1月内完成。 目标二 问题一：授权 解决措施：要求总经理授予对人员招聘的初试决定权。 步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权 例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有： １、人力规划技能 ２、招聘与面试技术 ３、目标管理考核技术 步骤五，列出为达成目标所必需的合作对象 例：黄经理为达到以上目标，需要合作的对象有： ·总经理 　　　　确认销售队伍招聘计划 ·经营发展部经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序 ·品管部经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序