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对市政项目施工质量管理问题的分析 　　摘要：建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。施工项目管理组织通常包括两大方面的任务：把项目经理部要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调运作，此即“整合”。本文根据多年实际经验，对市政项目管理组织中存在的问题与因素进行了分析。 　　关键词：市政工程；项目管理；问题分析 　　1.市政项目管理组织中存在的问题 　　1．1信息传递、沟通问题在市政项目实施过程中，项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通，如项目经理向技术科发出进度、质量要求指令，技术科向合同预算科抄送技术方案等。纵向沟通(上、下级沟通)因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗，造成信息在流通过程中失真。而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。 　　1．2效率问题按照亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性，进而影响工作效率。因此要打破企业Ⅱ乞‘大锅饭”的现象，拉开工资档次，设立奖励机制，能者多劳多得等，调动所有员工的工作积极性。采取一些切实可行的措施提高企业组织的效率，强化项目经理的职责，确定明确的进度目标、质量目标、成本目标等。 　　1.3团队建设问题形成合适的团队机制，建立项目管理班子成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围，可以提高项目管理班子成员和项目管理的工作效率。团队建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则，就容易出现“一盘散沙”。应努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来，实现组织最大限度的协同。 　　2.市政项目施工管理组织的影响因素 　　2．1工程任务、工程特点及外部环境的复杂性工程范围广、项目规模大、结构复杂的市政项目，需要设立较大的职能部门，配备较多的人员，分工较细；例如如果市政项目中路基工程较多，则需配备较多的路基工程师；小型、技术难度低的路桥项目，则不需设立较多的职能部门，只设立职能人员即可；专业性强的项目，如隧道工程，则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计，具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性增加时，项目管理组织中的职位和部门的数量会增加，这样就增加了项目管理组织的复杂性。 　　2．2人员组成及素质人员组成及素质对项目管理组织模式的影响很广，主要涉及以下方面：集权与分权。项目管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放，否则，则权力应多集中一些。管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，管理幅度就可以大些，反之，应缩小管理幅度，按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。定编人数。项目管理人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；倘若人员素质较低，则需将复杂的工作分解由多人来完成。 　　2.3项目经理的经验和管理风格项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，在工程招投标中确定的项目经理应工作在项目的始终，不能随意更换，确需更换的应取得业主的同意。因其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。 　　3.市政项目施工管理组织模式 　　3．1主要部门的设置根据市政项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。 　　3．2工区设置工区的设置是根据工程任务的施工地点分布，若施工关于两年制高职计算机网络教学培养计划的探析项目任务单一，则不需设置工区；如单纯的路面工程合同段，一般不需要设置工区，若施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显，则一个项目往往要分成几个区段施工，设置工区时，可按施工区段配备人员，在一定程度上可减少人员在施工区段的流动，提高工时利用率。如，一条市政道路合同段长20krn，中间有一座大桥，两边路线分别长lOkm、9km，为合理安排施工，很明显可从大桥处分界，将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时，也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为