控制职能（修改）_第9章.pptVIP

控制系统 本专题为什么重要 控制是管理的基本职能，没有合适的控制系统，组织将偏离目标而很难达到满意的绩效。 没有合适的控制系统，管理者就不会知道组织的经营到底是什么样子（亏损是否发生？员工是否遵从标准？） 仅仅采用老套的控制系统是不够的，管理者应采取合适且正确的控制系统（错误的控制系统会过于官僚地抑制员工的工作积极性和主动性） 最优的控制方法取决于企业的战略和组织的架构。 学习目标 典型的组织控制系统 在组织中应用的各种控制类型 针对控制衡量标准的平衡计分卡 讨论非正式或者私下渠道控制方法 导入案例 案例描述：2001年，历史悠久的河南某高端百货商店ZB正面临着一些挑战。尽管该商场每平方英尺的销售额保持行业领先，但利润却持续三年没有达到公司的预期目标，而且从1999年以来还下降了35％。公司领导通过深入调查研究发现： 存在的问题：低劣的存货控制表明该商场要么低需求商品过多，要么消费者最想要的商品太少。没能存储流行商品，意味着ZB商场正在降低高额的销售率。 解决方案：为了纠正该问题，ZB商场和供应商建立起电子联系通道，展示商场正在卖什么，需要继续定购的款式是什么。通过把存货提供给需要的商店，公司的目标是只储备消费者需要的商品。 为检测这个项目是否成功，ZB商场主要使用两个指标：存货周转率和每平方英尺销售空间的平均存货。数据采集结果如下表所示： 灾难计划 思 考 你们是否有过计划？ 假如有些重要的事情正朝着坏的方向发展，比如说财务方面的，会产生哪种情况？你们会采用哪种可能的控制措施？ 【请解释】你为什么这样做以及为什么说这样做很重要。 一个典型的控制系统 控 制 系 统 控制: 是一种过程，管理者通过它规范个人和团体的活动. 控制过程的一个关键因素是制定正确的目标、子目标和标准。目标和标准选错了，就会导致错误的行为。 几年前，一家就业中介公司，决定根据员工提供给求职者的工作面试次数来评价并奖励员工。 思考:这家中介公司将会面临什么样的问题？ 解决方案：管理者后来把测量标准改为求职者实际被雇用的数量。 控 制 系 统 标准: 组织持续追求的一种绩效要求.标准本身也是目标，但是标准是组织期望完成常规工作的一部分，而不是需要努力去完成的具有挑战性的目标。 一个组织也许会按照这样的一种标准去运营： 24小时内回答顾客的要求 所有员工应该有一年一次的正式绩效考核、并给予书面反馈 每半年对生产设备进行一次安全检查 或者员工的商务旅行应该买经济舱机票。 控 制 系 统 大多数的组织根据层级目标运营。赢利性企业的最高层的主要目标通常是用盈利能力和利润增长来表示的 子目标:可以帮助组织达到或者是超越主要目标的目标 为了说明目标的层级，我们仍以导入案例来分析： 子目标： 假设ZB商场决定在下一年要完成15％的投资回报率，这是公司的主要利润目标。 方案之一是减少产生一美元销售收入所需的资本数量——也许通过减少投入存货的资本数量来完成。 做法：ZB商场必须更快地周转存货。 如果它达到了这个精确的、可测量的、有挑战性和必须在一定时期内完成的子目标，ZB商场用投资回报率测量的盈利能力就会提高。 建立目标和标准 控制过程中的另一个关键的因素是：确认正确定目标分给了正确的人或者团体。 对一个传统汽车组装操作组织: 汽车的质量目标不应该仅仅分配给质量保障部门，要求他们在汽车安装完成下线后，检查成车的缺陷。 只有让组装线的员工也对产品质量负责的时候，汽车的缺陷率问题才会得到根本解决。 绩效测评 当建立目标、子目标和标准后，组织就必须根据这些目标和标准来测评绩效。 首先要收集必须的数据，然后将数据编制为可用的形式，传送给组织内的相关人员。 企业要获得全面、定时的报告，就必须加大信息技术方面的投入。然而，计算机技术在给管理者提供很大便利的同时，对数据的过度依赖也是非常危险的。 比较绩效与目标、标准 控制过程的下一步就是对比实际绩效水平与制定的目标和标准是否相符 如果绩效符合目标或标准，表明绩效良好。不过，管理者必须确定报告的绩效是通过与组织的价值观相一致的方式取得 如果报告所显示的绩效低于目标标准，那么管理者就需要找产生差异的原因 采取纠偏行动:实际绩效与最终目标以及标准存在差距，会促使管理者采取纠偏行动 当实际绩效轻易超过目标时，那么可采取的纠偏行动就包括提升目标值。 当实际绩效略低于目标时，管理者通常会根据深入的调查结果，选择改变战略、运营策略或人事安排等行动 在组织主要目标未能达到时候，最优选择并不总是在组织中进行激烈的变革。 有时造成不良绩效的原因，是组织目标设定过高，或者市场环境的变化完全超出组织管理的控制范围。因此，对付暂时的绩效下滑，采取适当地降低目标的行为似乎比较合适。 提供正向强化 如果达到甚至超越了目标和标准被达到甚至